Понеслась  ↑

Оценка подразумевает некую шкалу. Вы говорите, дайте мне шкалу. Я спрашиваю, можете ли вы обозначить ХОТЬ КАКИЕ ТО вехи на этой шкале :) Ну вон температуру меряют, по отмекам замерзания и вскипания воды. Что может быть такими отметками, для работы руководителя компании?

Ну замечательно, тогда укажите ФУНКЦИЮ: а именно, ЗАЧЕМ некто оценивает работу руководителя компании?

Или, функцию можно описать через роли:
- КТО оценивает работу?
- КТО ИСПОЛЬЗУЕТ оценку работы?

Отлично, таким образом цепочка ээ получается такая:

- Надо, чтобы компания работала лучше (например, приносила больше прибыли)
- Для этого надо ОЦЕНИТЬ работу руководителя компании
- Если оценка покажет, что руководитель "плохой", то его надо сменить

так?

Зависит от нечта :)

Например в случае беспорядка на столе, это образ порядка. В случае программы - мысль о том, как можно сделать ее более быстрой или более читаемой.

Если обобщить, то это представление о том как именно лучше может быть. Вывод получается очевидный, но неутешительный...

Как оценить сложную работу, которая уникальна. Например работу руководителя компании.

Всегда ли работа начальника сложна и уникальна?
Всегда ли руководитель компании действительно выполняет руководящую работу?
Кто и по сравнению с чем будет оценивать?

Очень много факторов влиящих на работу. Каждая компания уникальна с точки зрения положения на рынке и доступных ресурсов.

У не уникальных компаний отсутствует множество факторов, влияющих на их работу?

Не знаю. У меня же вопрос не с кем сравнить, а как оценить )

Всегда ли когда ты чего-то не знаешь, ты стремишься что-то с чем-то сравнить, а не оценить?

Ха :) Мой вопрос как раз о том, какими могут быть вехи. По отметкам шкалу даже троешник построит :)

Значит, если некий троешник не будет иметь для себя подсказок в виде отметок, то другой более умный человек сразу же найдет некие вехи?

Чтобы компания работала лучше. Критерий лучшести известен. Для простоты предположим приносит больше прибыли ежегодно.

Может ли компания работать лучше, но стразу же прибыли не приносить?
Совпадают ли критерии лучшести у собственников и руководителей?
Кто кладет ежегодную прибыль в карман?

Почти. Нужно понять может ли компания работать лучше при смене руководителя.

Кто это должен понять?
Может ли работать лучше при смене собственника?
С кем сравнивается компания?

Зависит от нечта :) Например в случае беспорядка на столе, это образ порядка. В случае программы - мысль о том, как можно сделать ее более быстрой или более читаемой.

Всегда ли мысль порядка возникает только в ответ на возникновение беспорядка?

Здесь сложно сказать. Когда не вижу как оно может быть лучше и при этом нет чувства, что что-то все-же можно улучшить

Где в теле это чувство "улучшить"?

>>Всегда ли работа начальника сложна и уникальна?
Руководителя компании - да, за редким исключением, которые неинтересно рассматривать.

>>Всегда ли руководитель компании действительно выполняет руководящую >>работу?
Важно не что он делает, а то, что он отвечает за результаты компании. Т.е. его неделание чего-то это тоже его работа.

>>Кто и по сравнению с чем будет оценивать?
Собственники, например. По сравнию с чем очень интересный вопрос. По сравнению с потенциальными результатами других кандидатов доступных на рынке

Может. В реальном мире критерии сложнее. Я просто редуцировал их для простоты.

Критерии согласованы и известны руководителям.

Прибыль кладут собственники.

>Кто это должен понять?
СОбственник.
>Может ли работать лучше при смене собственника?
Считаем, что собственник может только сменить руководителя, т.е. нет.
>С кем сравнивается компания?
Это как раз и вопрос - с чем сравнивать

Если и так порядок, то мысль не возникает. На самом деле интересно как возникает мысль что можно что-то сделать лучше... Ведь образа этого лучше у тебя еще нет, эта мысль и есть образ...

По сравнению с потенциальными результатами других кандидатов доступных на рынке

На рынке есть производства, которые похожи друг на друга как близнецы?

Что случиться, если ситуация останется в своем развитии такой же как и сейчас?

Что необходимо чтобы улучшить ситуацию?

Что препятствует улучшению ситуации?

Кто решает о критериях сравнении: собственник или руководитель?

В этом месте надо:

(1) Расписать индивидуальную КГД-стратегию "как сделать что-то лучше".

(2) А затем проапгрейдить, чтобы эта стратегия пускалась некими "ресурсными" пускалками (а сейчас она пускается антиресурсными пускалками)

(3) Обеспечить экологический контроль надо новой стратегией

...над новой стратегией, чтобы она запускалась ТОЛЬКО ОТ РАЦИОНАЛЬНОГО СОЗНАТЕЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. Потому что ежели она будет запускать напроизвольно/подсознательно вы превратитесь в маньяка-улучшателя всего вокруг.

Правее? Невероятно, удивительно! А как вы сами это объясняете?

Переработка отвращения-сжатия любым набором техник.

Как ее проапгрейдить? У меня есть некоторое количество связок - вроде "пока гром не грянет мужик не перекрестится", но я слабо представляю как с этим можно работать.

>>Что случиться, если ситуация останется в своем развитии такой >>же как и сейчас?
Продолжится динамика по прибыли, доле рынка и т.п.

>>Что необходимо чтобы улучшить ситуацию?
>>Что препятствует улучшению ситуации?
Собственник может принять только решение о смене руководителя. Вопрос улучшит ли это ситуацию. Вопрос даже "может ли это улучшить ситуацию в среднесрочном периоде".

Хотя нет. Здесь же тоже есть выбор между: продолжать руководить самому - нанять человека со стороны.... Так что наверное интересная :)

С другой стороны здесь у тебя есть много информации и ты видишь имеющиеся проблемы и понимаешь можешь-не можешь их решить. Так что тут проще.

Информация есть у всех. Эта мерка - результаты конкурирующих компаний. Все в равном положении, так что чем лучше результаты, тем лучше руководитель. Если компания идет на последнем месте, руководителя лучше поменять.

Ок. Сравниваем 2 б.у. машины. Смотрю на год, на то, насколько комфортно в салоне, на угоняемость, на типичные болячки. Понимаю что для меня важнее и делаю выбор.

Мы здесь как если бы решали некую проблему оптимизации, которая была автоматически задана вашей первой фразой.

При этом никто не собирается вас "лечить"/оптимизировать без официального на то заказа.

Обычно, референтные ощущения локализуются по центру тела. Редко могут быть смещения в сторону несимметричных органов. В сторону сердца влево. В сторону печени вправо.

О.К.

А где находится в теле это чувство "есть более интересное место"?

Можно ли сравнить руководителя с тренером футбольной команды, у которого есть лимит проигранных командой встреч?

Ну, первый вопрос я не могу продолжать, потому что требуется вопрос конкретизации, а его в этом месте уже нетактично задавать.

И во втором вопросе. Какая конкретно информация. Какие проблемы. Какие решения. Т.е. надо фиксировать все по отношению к конкретному примеру.

Какая конкретно информация есть?

Опять конкретика.

Ок. Другой вопрос - что изменится после проработки ощущения отвращения. Оно связано с ощущением того, что что-то можно сделать лучше, но не знаешь как. Но как это повлияет на способность принимать решение от которого начали плясать?

Ок. Стимулом к работе являются проблемы. Т.е. все более менее хорошо - можно расслабиться.

Т.е. появление проблемы приводить к увеличению энергии и концентрации внимания.

Отвращение есть референтное "запакованное" ощущение важных ментальных процессов. Проработка любых референтных ощущений, их обратных сублимаций в ментальные процессы и поведение является источником эффективности. Это общая схема НЛП, подчерпнутая им из эриксонианства и т.п.

Я не могу без дополнительной информации ответить на ваш вопрос на вашем личном уровне.

В общем, ежели референтные ощущения сдвинуты в стороны асимметричного органа эээ это не очень хорошо для данного органа. И, даже если, культура призывает на что-то чувствовать сердцем или печенками, то как раз такого лучше бы не делать.

Вы должны решать остановиться в этом месте или же нет.

Потому что, процедура требует от меня уточнять у вас привести конкретный пример проблемы, которая не дает расслабиться.

С тренеров тоже интереснее. Я сейчас подумал, что у собственника есть понимание желаемой цели и если результат сильно расходится с целью, то здесь и меняем. Интересная мысль. Причем простая. Как я сам до этого не додумался... :)

Например, ты знаешь можешь или не можешь провести переговоры так, чтобы и клиенты счастливы и норма прибыли выдержана. Может быть проблема в том, что ты не можешь организовать сомвестную работу нескольких подразделений.

Здесь у меня появилась мысль, что нужно вычленить проблемы, решение которых нельзя делегировать. А можно решить проблему или нет определяется компетенциями, которые в принципе можно проверить на собеседовании.

Т.е. условно говоря всегда можно понять конкретную проблему, понять что даст ее решение и поискать на рынке человека, который эту проблему может решить.

Т.е. все таки когда ты сам руководишь, задача проще. Наверное основная проблема в исходно озвученной задаче - как принять решение при недостатке информации...

А догадываюсь, что иерархия. И не одна. И это решение В ВЫБОРЕ МЕЖДУ НЕСКОЛЬКИМИ ИЕРАРХИЯМИ.

И в этом месте, если продолжать, надо переходить на определенный конкретный случай.

РЕЗУЛЬТАТ 4 ?

Ты додумался до этого сам, по ходу ответов на вопросы.

Их там очень много. У меня все чувства живут в верхней части груди, иногда выше около ключиц.

Это чувство симметрично по 5 см. в каждую сторону, примерно 7 см. вниз от горла.

Да, именно так. Причем они не очень осознанные. В случае машины здесь будет очень сложно, давайте более простой пример - электронная книжка. Там две иерархии - цена и удобство. С ценой значимые отметки - меньше 6000, меньше 7500, меньше 9000, меньше 11000, меньше 15000. Удобство - хрень, нормально, хорошо, отлично.

Если их слить, получается.
меньше 15000
меньше 11000
удобство - нормально
меньше 9000
удобство - хорошо
удобство - отлично
меньще 7500
меньше 6000

Осталось понять как именно мы к этому пришли :)

Например, ты знаешь можешь или не можешь провести переговоры так, чтобы и клиенты счастливы и норма прибыли выдержана. Может быть проблема в том, что ты не можешь организовать соdместную работу нескольких подразделений.

А ЧТО МЕШАЕТ ПРОВОДИТЬ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ, ЧТОБЫ И КЛИЕНТЫ БЫЛИ СЧАСТЛИВЫ, И НОРМА ПРИБЫЛИ БЫЛА БЫ ВЫДЕРЖАНА? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, КОГДА ТЫ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРОВЕДЕШЬ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, ЕСЛИ ТЫ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ НИКОГДА ТАК И НЕ ПРОВЕДЕШЬ?

Что случиться, если ты наконец таки организуешь совместную работу нескольких подразделений? Так никогда и не сможешь это организовать? Какой ресурс тебе для этого нужен? Какой злой антиресурс тебе в этом мешает?

Здесь у меня появилась мысль, что нужно вычленить проблемы, решение которых нельзя делегировать.

Список проблем, которые ты НИКОГДА НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ: ...
(в этой формулировке прячется модальность, поэтому вся серия вопросов на модальность снова обращена к тебе: что случиться, есть ты ДЕЛЕГИРУЕШЬ ВСЕ ПРОБЛЕМЫ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, ЕСЛИ ТЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ НИ ОДНОЙ ПРОБЛЕМЫ? И Т.П. РЕСУРСЫ, АНТИРЕСУРСЫ И Т.Д.

А можно решить проблему или нет определяется компетенциями, которые в принципе можно проверить на собеседовании.

Кому решить проблему? В модели точности (бизнес мета модель) не вполне компетентный начальник заставляет решать проблему чуть более осведомленного своего подчиненного путем особенной алгоритмики вопросов. Так что решения формально1 подчиненного и он с радостью его же и исполняет. Но, формально2, вытащил это решение из подчиненного его начальник, который этим закрепляет свою УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ КОМПЕТЕНТНОСТЬ И АВТОРИТЕТ.

Т.е. условно говоря всегда можно понять конкретную проблему, понять что даст ее решение и поискать на рынке человека, который эту проблему может решить.

Опять модальность и вся серия вопросов на модальность обращена к тебе. "Можно понять". И "можно решить". Ключевые слова. Даже две разные модальности, поскольку между пониманием и решением есть разница/зазор.

Т.е. все таки когда ты сам руководишь, задача проще. Наверное основная проблема в исходно озвученной задаче - как принять решение при недостатке информации...

Бывает ли все наоборот: именно недостаток информации и руководящих полномочий облегчает решение задачи и/или ее упрощает?

Чем отличаются сильно отличающиеся?

Чем похожи похожие единицы?

Каким образом реализуется некое упомянутое ранее сравнение между реально непохожими организациями?

Применение какой-то техники наподобие НЛП-техник (только не в обычном, а в нашем исполнении :), и/или турбопсихоанализ - экспресс анализ функциональных ассоциаций и т.п.

Нечто, что вызовет некоторую дельту изменения1 в исходной проблеме.

На эту тему в исходниках первого кода НЛП информации только пара абзацев.

В личной переписке с Гриндером, я так понял, у него более полной информации нет.

Есть у нас более/менее полная информация, которую я лично собираю много лет наблюдений в психо констультировании.

Т.е. есть отдельная проблема/задача построения/поддержания отдельного для собственника ИНТЕРФЕЙСА репрезентирования информации, который специально настроен на уровень понимания собственника, в пределе даже вне зависимости от/сложности положения дел на "производстве"?

Такие сложные конгломераты иерархий следует/лучше поверх всего упаковать в одну собирательную иерархию принятия решений/ценностей, которая основана на финальной поведенческой альтернативе типа: куплю - не куплю.

Каковы используются типовые способы/приемы приведения в соответствие/связывания всего этого: доли рынка, примерной прибыли, динамики этих показателей, текучки кадров, зарплаты и т.д.?

Собираются руководители собственники и решают что сейчас важнее. Определяют для себя минимально-приемлемые показатели других параметров. Здесь очень по разному может быть.

Например - мы должны увеличить долю рынка, сохраняя безубыточность.

>А ЧТО МЕШАЕТ ПРОВОДИТЬ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ, ЧТОБЫ И КЛИЕНТЫ БЫЛИ >СЧАСТЛИВЫ, И НОРМА ПРИБЫЛИ БЫЛА БЫ ВЫДЕРЖАНА? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, >КОГДА ТЫ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРОВЕДЕШЬ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, ЕСЛИ ТЫ >ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ НИКОГДА ТАК И НЕ ПРОВЕДЕШЬ?
Ну не умеет этого собственник и не знает как научиться. Тренинги которые он прошел результата не дали. Если проведу будет здорово - получу прибыль и удовольствие. Если никогда проведу, придется компенсировать другими факторами.

>Что случиться, если ты наконец таки организуешь совместную >работу нескольких подразделений? Так никогда и не сможешь это >организовать? Какой ресурс тебе для этого нужен? Какой злой >антиресурс тебе в этом мешает?
Опять же будет здорово. Никогда не смогу - придется компенсировать другими факторами. Ресурс... Наверное лучшее понимание целей и мотивов других сотрудников. Антиресурс - наверное нет...

>>Список проблем, которые ты НИКОГДА НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ: ...
>>(в этой формулировке прячется модальность, поэтому вся серия >>вопросов на модальность снова обращена к тебе: что >>случиться, есть ты ДЕЛЕГИРУЕШЬ ВСЕ ПРОБЛЕМЫ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, >>ЕСЛИ ТЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ НИ ОДНОЙ ПРОБЛЕМЫ? И Т.П. РЕСУРСЫ, >>АНТИРЕСУРСЫ И Т.Д.
Дак все аналогично. Сделаю-здорово, не сделаю, придется искать заменители. С ресурсами сложнее - беру паузу.

>>Кому решить проблему? В модели точности (бизнес мета модель) >>не вполне компетентный начальник заставляет решать проблему >>чуть более осведомленного своего подчиненного путем >>особенной алгоритмики вопросов. Так что решения формально1 >>подчиненного и он с радостью его же и исполняет. Но, >>формально2, вытащил это решение из подчиненного его >>начальник, который этим закрепляет свою УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ >>КОМПЕТЕНТНОСТЬ И АВТОРИТЕТ.
Хм. Об этом я не задумывался )

>>Опять модальность и вся серия вопросов на модальность >>обращена к тебе. "Можно понять". И "можно решить". Ключевые >>слова. Даже две разные модальности, поскольку между >>пониманием и решением есть разница/зазор.
И опять же. Если смогу - здорово. Не смогу - придется действовать по другому. Ресурсы, антиресурсы - снова пауза.

>>Бывает ли все наоборот: именно недостаток информации и >>руководящих полномочий облегчает решение задачи и/или ее >>упрощает?
Мне сложно себе такое представить... Разве что ситуации в которых информации слишком много для анализа.

Куплю в порядке приоритета:
от 9000 до 11000 с отличным удобствов
Менее 9000 с хорошим удобством
менее 7500 с нормальным удобством

Только совсем непонятно как это сделать.

В школе я сначала не прошел в следующий тур олимпиады, а потом случайно получил шанс. Так я две недели впахивал так, что тех, кто до этого был лучше меня, обошел в разы. При этом мне было интересно, у меня была куча сил и энергии и я ни на что не отвлекался.

При этом до первого тура олимпиады, когда у меня была куча времени и возможность "прокачаться" в куда более спокойном режиме и до более хороших показателей, у меня не было желания этого делать.

>>>>Более того, примерно половина сдвинута в одну или другую >>>>сторону. В чем специфика таких ощущений?
>>Я не могу без дополнительной информации ответить на ваш вопрос >>на вашем личном уровне.
Какая информация нужна?

>>Нечто, что вызовет некоторую дельту изменения1 в исходной >>проблеме.

У меня проработка всегда ассоциировалась с осознаванием конкретного чувства, что именно за ним стоит. Либо, что тоже было, его трансформация в нечто другое, ресурсное.

Отличаются клиентами, подходящими им сотрудники, корпоративной культурой, оборотами, нормами прибыли.

Похожие работают на одном и том же рынке, производят товары, которые являются заменителями друг друга. При этом у них все равно разные клиенты(при этом они могут переходить от одного поставщика к другому, хоть и небесплатно)

Сравнение между непохожими не организациями, а кандидатами, которые ими руководят. Например можно сравнивать по навыкам.

Собираются руководители собственники и решают что сейчас важнее. Определяют для себя минимально-приемлемые показатели других параметров. Здесь очень по разному может быть.

Насколько часто собственники и/или руководители решают что важнее без того, чтобы собираться вместе?

Какова типология как оно бывает, когда собственники + руководители собираются и решают что важнее?

Один условный конкретный пример.

Например - мы должны увеличить долю рынка, сохраняя безубыточность.

Всегда ли увеличение доли рынка вызывает убыточность?

-->А ЧТО МЕШАЕТ ПРОВОДИТЬ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ, ЧТОБЫ И КЛИЕНТЫ БЫЛИ >СЧАСТЛИВЫ, И НОРМА ПРИБЫЛИ БЫЛА БЫ ВЫДЕРЖАНА? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, >КОГДА ТЫ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРОВЕДЕШЬ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, ЕСЛИ ТЫ >ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ НИКОГДА ТАК И НЕ ПРОВЕДЕШЬ?
--Ну не умеет этого собственник и не знает как научиться. Тренинги которые он прошел результата не дали. Если проведу будет здорово - получу прибыль и удовольствие. Если никогда проведу, придется компенсировать другими факторами.

Управление собственником. Это проблема. Есть еще такой инструмент метафоры. В этом варианте:

--нужно подбирать короткие и образные метафоры, выражающие суть и цепляющиеся типа вируса. И сообщать их собственнику. И если будет совпадение/попадание метафоры для/в собственника, то далее он сам все что надо расскажет. Например, мы вели переговоры о своей модели Ценностных Иерархий для некоего западного собственника. Он возражал, что типа нахрен надо такие сложные вещи использовать. Типа они по простому действуют. Прямо спрашивают своих клиентов/покупателей и те отвечают или да, или нет. И все дела. И тогда мы им перевели анекдот про то чем отличаются "да":

--у солдата
--политика
--и у девушки

...они сильно смеялись и приняли наше предложение.

-->Что случиться, если ты наконец таки организуешь совместную >работу нескольких подразделений? Так никогда и не сможешь это >организовать? Какой ресурс тебе для этого нужен? Какой злой >антиресурс тебе в этом мешает?
--Опять же будет здорово. Никогда не смогу - придется компенсировать другими факторами. Ресурс... Наверное лучшее понимание целей и мотивов других сотрудников. Антиресурс - наверное нет...

В стандартной мета модели можно и нужно конкретизировать далее.

А в готовом виде, на этом уровне есть специальный ресурс МОДЕЛЬ ТОЧНОСТИ - вариант мета модели для бизнеса. Есть книга, нет перевода. Его начинал делать для себя Агенс, да вот только доделать не успел, так как пошел на значительное ДВУКРАТНОЕ повышение в своей должности:)

-->>Список проблем, которые ты НИКОГДА НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ: ...
>>(в этой формулировке прячется модальность, поэтому вся серия >>вопросов на модальность снова обращена к тебе: что >>случиться, есть ты ДЕЛЕГИРУЕШЬ ВСЕ ПРОБЛЕМЫ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, >>ЕСЛИ ТЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ НИ ОДНОЙ ПРОБЛЕМЫ? И Т.П. РЕСУРСЫ, >>АНТИРЕСУРСЫ И Т.Д.
--Дак все аналогично. Сделаю-здорово, не сделаю, придется искать заменители. С ресурсами сложнее - беру паузу.
...
-->>Кому решить проблему? В модели точности (бизнес мета модель) >>не вполне компетентный начальник заставляет решать проблему >>чуть более осведомленного своего подчиненного путем >>особенной алгоритмики вопросов. Так что решения формально1 >>подчиненного и он с радостью его же и исполняет. Но, >>формально2, вытащил это решение из подчиненного его >>начальник, который этим закрепляет свою УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ >>КОМПЕТЕНТНОСТЬ И АВТОРИТЕТ.
--Хм. Об этом я не задумывался )
...

-->>Опять модальность и вся серия вопросов на модальность >>обращена к тебе. "Можно понять". И "можно решить". Ключевые >>слова. Даже две разные модальности, поскольку между >>пониманием и решением есть разница/зазор.
--И опять же. Если смогу - здорово. Не смогу - придется действовать по другому. Ресурсы, антиресурсы - снова пауза.

Здорово - для тебя?

Если сможешь - здорово. Опять распадается на стандартную серию вопросов "к модальности":

--что случиться, есть не будет здорово
--что случиться/нужно, если будет получено это здорово
--что нужно/мешает получению этого здорово
...
--на что это здорово похоже - это переживание-чувство?
...
--с чем это здорово сравнивается?

-->>Бывает ли все наоборот: именно недостаток информации и >>руководящих полномочий облегчает решение задачи и/или ее >>упрощает?
--Мне сложно себе такое представить... Разве что ситуации в которых информации слишком много для анализа.

От кого/чего зависит недостаток/избыток информации?

У меня сложилось ощущение, что он скорее интуитивный, чем алгоритм... Я не вижу правил и ключевых моментов :(

Смотри, ты написал две фразы. И ты все время пишешь по две фразы. Так что по алгоритму мета-моделирования я должен все время пытаться выяснить как это две фразы-мысли связаны/не связаны между собой. Инструменты выяснения этой связи я примениял не строгие (по отношению к стандартной мета модели). Но, я эти нестрогие инструменты применяю по достаточно строгому алгоритму. Т.е. систематически.

На втором месте приоритета идут модальности.

В стандартной мета-модели в бизнес контексте если все снова и снова долбить одни и те же формы, на которых эээ застрял собеседник, то это дает большой отсроченный инсайт у него. И множество всяческих позитивов/ресурсов. Но, время на это требуется, чаще, довольно таки много.

На третьем сравнения.

Это из двенадцати-пятнадцати форм/вариантов вопросов мета-моделирования.

При этом, я не очень задумываюсь/сильно задумываюсь, а что он - мой собеседник - он действительно все время мыслит не строгими/неявными парными логическими связками?

Примерно так.

И основной мой мотив в этом варианте диалога (в исполнении моего в него вмешательства) был показать это Еугзолу, потому что он неявные логические связки с самого начала просто стал пропускать.

Что тебя может заставить НЕ КУПИТЬ с пробегом от 9000 до 11000?

Что тебя может заставить НЕ КУПИТЬ менее 9000 с хорошим удобством?

Что тебя может заставить НЕ КУПИТЬ менее 7500 с нормальным удобством?

Укажи три признака существенного отличия соседних вех, конкретно?

>>Насколько часто собственники и/или руководители решают что >>важнее без того, чтобы собираться вместе?
Бывает и так. См. ниже.

>>Какова типология как оно бывает, когда собственники + >>руководители собираются и решают что важнее?
Я бы выделил два основных сценария - диалог и монолог(подумали и я решил).

>Всегда ли увеличение доли рынка вызывает убыточность?
Наоборот, очень легко в погоне за долей рынка влезть в долги. Этим путем GM и Ford пошли.

Это значить, что РАЗЛИЧНЫЕ референтые чувства в телесных координатах находятся очень близко друг к другу.

Субъектам с такой организацией:

--довольно просто переключаться с одного чувства на другое, правда такие переключения могут быть и не очень-то контролируемые. А ежели они контролируемые, то пойдет много дополнительной энергии на "разграничение" сильных и разных референтных чувств. Это если такой субъект хорошо организован и прошел дрессировку в жесткой социализации. При менее строгих стандартах социализации субъекты такого типа легко идут в эээ "в разнос". И т.д.

--довольно просто оперировать очень разной информацией для принятия решения. Но, и запросто как бы путаться в различных системах принятия на чувственном/полуинтуитивном уровне. При хорошей социализации это мастера быстрого принятия сложных решений. В противном случае это путаники и т.п.

--...

>>От кого/чего зависит недостаток/избыток информации?
Чаще всего от человека. Он считает, что получение доп. информации слишком дорогое удовольствие и перестает к ней стремиться. ПРичем тут может быть как объективные внешние проблемы (у разведчика например), так и банальное отстутствие желания прикладывать усилия(собственник хочет только получать девиденты и ничего не делать)

В этом месте мы решили немного поразмяться на мета-моделировании в его полустандартном воспроизведении, которое близко к обычным жизненным переговорам.

Если что продолжить на тему близкой локализации референтных чувств - несомненно есть. Но, тогда, это в другой новой/постоянной нашей теме типа "моделируем эмоции.

Ну, типично, нелперы это делают тремя нелегкими путями:

--"воспитание" собственника под более правильное понимание рабочих процессов. По четкой программе типа МОДЕЛИ ТОЧНОСТИ.

--программирование собственника специальными метафорами

--делание особенных внушений собственнику в контексте углубления с ним невербального раппорта и на его фоне выдавания собственнику особенного эээ пула внушений

Принято. У тебя работает ресурс мега мобилизации + особенных состояний.

Тебе сколько лет? Это очень эффективный и очень опасный ресурс на вторую половину жизни.

Ибо, ценность уйти из жизни полностью здоровым в глубокой старости - такое молодыми оценено быть не может. Но, это, м.б. самый важный человеческий ресурс.

>>Смотри, ты написал две фразы. И ты все время пишешь по две >>фразы. Так что по алгоритму мета-моделирования я должен все >>время пытаться выяснить как это две фразы-мысли связаны/не >>связаны между собой.
Опаньки. А ведь правда. Я тоже на это совсем внимания не обратил!

>>На втором месте приоритета идут модальности.
Для меня модальность это визуальная-аудиальная-кинестетика. Но здесь значение явно другое...

>>В стандартной мета-модели в бизнес контексте если все снова >>и снова долбить одни и те же формы, на которых эээ застрял >>собеседник, то это дает большой отсроченный инсайт у него.
Хм. А где это было в этом метамоделировании?

>>На третьем сравнения.
Да, это очень хорошо легло. Есть ли здесь правила-рекомендации. Или просто наугад сравнивать?

Я уже написал, что эту тему при наличии твоего интереса лучше раскрыть в отдельной теме "моделирование эмоций".

>>Что тебя может заставить НЕ КУПИТЬ с пробегом от 9000 до 11000?
Если это будет заурядная модель.

>>Что тебя может заставить НЕ КУПИТЬ менее 9000 с хорошим >>удобством?
Наличие более дешевой модели с таким же удобством.
Отсутствие гарантии.
Невнятный магазин.
Что-то более дорогое, но значительно более удобное

>>Что тебя может заставить НЕ КУПИТЬ менее 7500 с нормальным >>удобством?
аналогично предыдущему

Это уже понял, догадался, вычислил.

О! Наверное мы пришли к ценностям. Если вехи существенно отличаются, значит это что-то скорее всего ценность. По крайней мере других альтернатив я сходу не вижу. Но это отступление.

Конкретного отличия соседних вех в какой-то области? Или три конкретных признака существенного отличия абстрактных вех в абстрактной области?

Законы, по которым некие клиенты переходят туда-сюда между сходными фирмами/продуктами/сервисами определяются/проще всего описываются нашей моделью ЦИ.

Но, я вовсе не рекламирую ее для использования, потому что после завершения очередной ее проработки в гранте РГНФ я окончательно понял, что никогда эта/такие эффективные модели не будут использованы на регулярной основе бизнесом.

Монолог собственника, если я правильно понял.

Бизнес дело очень рискованное. Вывод тривиальный.

Это понятно.

Но, что человека могло бы заставить все-таки стремиться к получению новой информации на фоне что это дорогое удовольствие, или рискованное дело, или нет желания прикладывать усилия?

>>Тебе сколько лет? Это очень эффективный и очень опасный ресурс >>на вторую половину жизни.
30. Почему эффективный? Он просыпается только когда полная жопа наступает. Эффективнее заранее сделать что надо. И результат лучше и энергии меньше тратится. И почему опасный?

>>Ибо, ценность уйти из жизни полностью здоровым в глубокой >>старости - такое молодыми оценено быть не может. Но, это, м.б. >>самый важный человеческий ресурс
А как это связано? Кстати с возрастом я действительно становлюсь здоровее, за исключением травмированных коленей.

Я в некоторой ситуации чувствую отвращение. Никакой проблемы тут нет - написано через ж, организм на это отзывается. Зачем это прорабатывать?

Ну, в целом это диалог он больше урок мета-моделирования, нежели этюд решения твоей проблемы. Так, что мета-моделист ОБЯЗАН БЫЛ ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ НА ЭТИ КЛАССИЧЕСКИЕ ТАК НАЗЫВАЕМЫЕ НЕ СТРОГИЕ ЛОГИЧЕСКИЕ СВЯЗКИ.

Здесь значение модальности есть поиск влоб ресурсов и антиресурсов. И твои таковые прячутся где-то среди визуально-аудиально-кинестетических ассоциций/цепочек.

В метамоделировании насчет долгосрочных эффектов применения мета-моделирования к лицам, влияющим на бизнес на высоком уровне ничего не было. Это чисто мой опыт.

Сравнения имеют свою онтологию в стандартной мета-модели и там и надо искать подсказки (структура магии1). Сравнения так же очень любят люди от науки. Когда я работал в институте математики СОРАН, я целыми днями только и делал, что задавал мета-модельын вопросы на сравнения ученым разного уровня, вызывая у них у кого теплые ответные чувства и интересные ответы, а у кого злость и даже ненависть :) Но, свой инсайт поучали все. В этом и был это острый эксперимент. Проверить, что инсайт не зависит от характера отношений.

Пробег от 9000 до 11000 + заурядная = и ты ее покупаешь, почему?

Пробег менее 9000 + есть более дешевые + нет гарантии + невнятный магазин + есть более дорогое и удобное = НО ТЫ ПОКУПАЕШЬ ИМЕННО ЭТУ, почему?

...

Три конкретных отличия конкретных вех в конкретной области.

А ценности всегда идут за нами по пятам :)

Смотри, ты написал две фразы. И ты все время пишешь по две фразы. Так что по алгоритму мета-моделирования я должен все время пытаться выяснить как это две фразы-мысли связаны/не связаны между собой.

Получается, выявляются ПОДСОЗНАТЕЛЬНЫЕ СВЯЗИ. Которые обозначены изначально только тем, что связываемые сущности расположены последовательно, но нет никакого прямого указание на наличие связи между ними.

Например обстоятельства. Но по сути это стимуляция желания прикладывать усилия. Мало кто любит быстро бегать, но от медведя в лесу все ломанутся только так )

И основной мой мотив в этом варианте диалога (в исполнении моего в него вмешательства) был показать это Еугзолу, потому что он неявные логические связки с самого начала просто стал пропускать.

Угу, спасибо, осознал :)

Я сам владею по-несчастью таким ресурсом.

И когда он пару раз вытягивает тебя фантастическим образом в последний момент из полной ж. - ты уже никогда не будешь другим, потому что этот ресурс будет владеть тобой. А не ты им. Но, этот ресурс для молодого тела/ума. Или для особенного образа жизни.

За исключением коленей! Сделай их здоровыми прямо сейчас, иначе в глубокой старости ты будешь неспособен подняться на ноги!

Но, ценность передвижения на своих ногах могут отметить только глубокие старики. И эта ценность - как жизнь.

>>Монолог собственника, если я правильно понял.
Конечно

>>Бизнес дело очень рискованное. Вывод тривиальный.
Это с чего вдруг???? Устойчивый и развитый бизнес при внимании к нему владельца и консервативной политике далеко не самое рискованное в этой жизни.

Чтобы отвращение не давало незаметных субмодальных включений в свою противоположность.

>>Законы, по которым некие клиенты переходят туда-сюда между >>сходными фирмами/продуктами/сервисами определяются/проще всего >>описываются нашей моделью ЦИ.
Это сильное замечание. На рынке B2C да, на рынке B2B мне кажется играют роль другие факторы.

З.Ы. А как мы перескочили с поиска альтернативы руководителю на переходы клиентов?

А почему оно важное? :)

НА ЧТО ПОХОЖИ ЭТИ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА?

ТРИ КОНКРЕТНЫХ ПРИМЕРА В ТЕХ КОНКРЕТНЫХ КОНТЕКСТАХ.

А с чем ты сравниваешь, говоря о бизнесе?

ПОТОМУ ЧТО ЭТО ОСОБЕННАЯ ВНУТРЕННЯЯ ОЦЕНКА.

>>ты уже никогда не будешь другим, потому что этот ресурс будет >>владеть тобой. А не ты им.
В чем это будет выражаться?

>>Но, этот ресурс для молодого тела/ума. Или для особенного >>образа жизни.
Почему?

>>За исключением коленей! Сделай их здоровыми прямо сейчас, >>иначе в глубокой старости ты будешь неспособен подняться на >>ноги!
Я очень хочу, но не знаю как :(. Традиционные методы не помогают.

>>Но, ценность передвижения на своих ногах могут отметить >>только глубокие старики. И эта ценность - как жизнь.
Значит я уже старик. Я бы многое дал, чтобы они не болели после футбола.

Ок. Возьмем оценку программиста.

Первое отличие - может ли написать аккуратно простой код или нет.
Второе - может ли сам решить сложную задачу.
Третье - можно ли на него положиться в сложный момент.

>>Пробег от 9000 до 11000 + заурядная = и ты ее покупаешь, почему?
Других нет, а надо прямо сейчас.

>>Пробег менее 9000 + есть более дешевые + нет гарантии + >>невнятный магазин + есть более дорогое и удобное = НО ТЫ >>ПОКУПАЕШЬ ИМЕННО ЭТУ, почему?
Легла на душу. Но чтобы это была электронная книга....

Будет тенденция явная или скрытая снова и снова воспроизводить исходный паттерн.

Потому что для своего эффективного исполнения всегда требует много энергии.

А что у тебя с коленями. Ты у нас будешь уже третий метапрактик с коленями :)

Когда я в 35 года одним летом каждый раз после трех километров кросса возвращался с дистанции с опухшей от колена ногой, то травматолог сильно удивился - а ты не бегай и все дела! Но, тогда я не мог представить жизни бега и я все равно бегал!

Гладя на свои ноги сейчас я сильно задумываюсь :)

1. Не решишь проблему уволят с работы. Другой работы нет. Чтобы решить проблему нужна информация.

2. Твоя фирма потеряла важного клиента. Ходят слухи, что еще несколько клиентов смотрят на сторону. Хочешь не хочешь пойдешь собирать информацию.

3. Тебя обвиняют в преступлении, которого ты не совершал. Пойдешь искать того, кто это сделал.

Аккуратно и простой содержат сравнения и требуют уточнения.

Сложная задача содержит сравнения и требует указать на примеры не очень сложных задач.

Сложный момент...

Это факт. Модель ЦИ приложима ко всем частным и самому общему контексту субъективного восприятия мира.

И что дальше?

>>Других нет, а надо прямо сейчас, но ты все равно почему-то не >>берешь?
ПРодавец мудак и я не хочу давать ему заработать.

>>Не понял: машина = электронная книга?
Я перешел на электронные книги во второй версии иерархии, т.к. для машины она была бы слишком сложной.

аккуратно - код вызовет у меня чувство понятности )
простой код - игра морской бой без интерфейса

сложная задача - реализация сборщика мусора

Сложный момент - нужна переработка + готовность взять на себя ответственность за техническое решение с определенной долей риска

>>Будет тенденция явная или скрытая снова и снова >>воспроизводить исходный паттерн.
Да! А его воспроизведение начинается с того, что ты на все забиваешь и стимулируешь наступление жопы. И это меня совершенно не устраивает. Чего делать еще не придумал, но придумаю.

>>Потому что для своего эффективного исполнения всегда требует >>много энергии.
А у немолодого тела не может быть много энергии??? Поспал, поел и хорошо )

>>А что у тебя с коленями. Ты у нас будешь уже третий >>метапрактик с коленями :)
Была травма. Сейчас артроз.

>>Гладя на свои ноги сейчас я сильно задумываюсь :)
И как получилось?

Хорошо.

Предсознательные связи.

Большой по каким критериям?

Дальнейшее направление задаете вы, а не я.

Понятный код - морской бой без интерфейса.

Реализация сборщика КАКОГО мусора?

Да, вот это вот искусственное эээ стимулирование эээ "наступления жопы" есть существенная проблема в наличии.

У немолодого тела есть своя особенная энергия. Но, с нею надо уметь управляться. А молодые/молодое тело умеют управляться только с молодой энергией простыми, например, указанными вами способами. Поел-поспал.

Артрооз хреново. А чем лечитесь?

С учетом спец лечения терпимо. Разбитые и разломанные в хлам лодыжечные суставы функционируют и чрезмерных связочно-суставных изменений нет. Но, ошибка была много десятилетий ранее - был пропущен диагноз нарушения водно-солевого/минерального обмена.

Мне казалось что метамоделирующий ведет, через вопросы? Мы вышли на достаточно очевидный момент, но что дальше?

Сборщик мусора это очень конкретная задача с точки зрения программирования. Модуль, который освобождает память,которая больше не используется.

>>Да, вот это вот искусственное эээ стимулирование эээ >>"наступления жопы" есть существенная проблема в наличии.
Да. Более того, даже не до конца понятно есть или нет. Ты про эту проблему говорил, говоря что ресурс владеет тобой.

>>У немолодого тела есть своя особенная энергия. Но, с нею >>надо уметь управляться. А молодые/молодое тело умеют >>управляться только с молодой энергией простыми, например, >>указанными вами способами. Поел-поспал.
Для меня пока слишком абстрактно.

>>Артрооз хреново. А чем лечитесь?
Пробовал хондростимуляторы, физиотерапию(диодинамические и СМ токи). Не помогает, так что сейчас просто стараюсь беречь.

>>был пропущен диагноз нарушения водно-солевого/минерального >>обмена.
Баланс кальция и фосфора?

Т.е. это лично ты способен/выступаешь в двух ролях: руководителя и со-собственника?

Могу наблюдать

Мне казалось что метамоделирующий ведет, через вопросы?

Но, сам он не начинает никогда процедуру/процесс. Ему нужна некая начальная жалоба или начальная формулировка проблемы.

Мы вышли на достаточно очевидный момент, но что дальше?

(1) В демонстрации мета-модели вы действительно вышли на один из возможных очевидных моментов. Мы уточнили вариант проведения мета-моделирования и довели дело почти до "терапии".

(2) В отношении индивидуального материала, предоставленного тобою я не уверен что он такой уж очевидный. И весть и в деталях. Так всегда кажется после мета-моделирования, что все было очевидно с самого начала. Но, обычно с самого начала есть гора неупорядоченной информации, это ежели субъект разговорчивый. И ноль информации, ежели субъект интровентированный.

На что похоже нечто, что типа "книжки, совсем легшей на душу", что заставить тебя взять (для себя) в любом случае?

Это вполне понятно. Это тип ресурсов активации через стресс. Я помню вылечил студентку-отличницу от стресса экзаменов. И она тот час же пошла спокойно получать двойки, ибо ее ум работал эффективно только по ходу стресса.

С одной стороны так и должно быть. Мы самой природой заточены быть эффективными под давлением стресса. Но, это в различных "природных" контекстах.

Совсем другое дело контексты чисто социальные. Бизнес. Весь личный тайм-менеджмент может пойти к черту, если формируется привычка делать все в последний момент под воздействием ТАКОГО стресса!

хочу и все. Опять же ассиметричное )

Это дискомфортное чувство. Оно нересурсное.

не в последний момент. Уже после последнего момента, когда дается последний шанс, которого _изначально_ не было.

В теме про эмоции от меня что-нибудь нужно для начала?

Ладно, ты наблюдаешь, как некто может выступать в таких двух ролях одновременно.

с моей точки зрения это нечто, что мешает жить

Это действительно бывает очень круто... Одна печаль - второй шанс дается далеко не всегда :)

сейчас подумал, что оно обычно возникало в ситуациях, когда был плохой вариант, но других вообще не было и непонятно появятся они или нет

Стратегия самого последнего шанса.

Опять похоже на использование некоего последнего шанса?

скорее первого, потому что не хочется ждать следующего (синица в руках)

Ну, а по этой аналогии очень много "отрицательных" чувств являются на самом деле ресурсами.

И эту тему придумал не я. Так Бандлер регулярно указывал, что страх является ресурсом.

Но, даже не он это придумал. Так, нагвалисты вообще изначально считают, что ресурсы составляют только негативные чувства. А ВСЕ позитивные чувства, кроме смеха, ресурсами не являются!

Все таки очень часто страх мешает действию.

Эту боль как ресурс я воспринимаю, т.к. она у меня ассоциируется с хорошо выполненной работой.

Страх требует переработки, чтобы стать ресурсом.

Ну, у любого занимающего спортом или около боль в хорошо поработавших мышцах ассоциируются с ресурсом.

Да, вижу.

Но, м.б. сначала дождаться/завершить уже выявленные цепочки?

У меня после проработки любого сильного негатива, буквально переполняет энергия. Потом, правда проходит(субъективно уровень все-таки становится немножко выше). Это то, о чем говорит Бендлер?

На что ты указываешь это типично.

Бандлер говорит немного о другом. Не только об эффектах повышения интенсивности ресурсных переживаний, но и об эффектах содержательного повышения силы того или иного ресурса. Или, даже об эффектах прямого обучения.

Да, они чем-то завершились.

Не факт, что результаты все должны лежать "в одной корзинке".

Некоторый тип результатов не может быть сразу понят. Это тоже общий эффект. Но, не мета-моделирования, а уже терапии.

Неполное понимание каков результат гарантирует от чрезмерного вмешательства сознания в получившиеся результаты. Это дает им возможность больше "укрепиться".

Бандлер говорит во много раз проще, чем я. :)

Ну, если бы ты не был в клиентской позиции, то я бы ответил так: сделать надо следующее. Надо все промоделировать заново!

Но, для клиента такой подход неприемлем.

Поэтому, можно считать, что основные результаты получены. Мы с ними работаем/не работаем в другой теме.

Для меня вполне.