![[userpic]](/media/9b302f2c45ddb8d5891a86547cbdcc71457abeb4013bc506213d5716c12171d6)
Например, ты знаешь можешь или не можешь провести переговоры так, чтобы и клиенты счастливы и норма прибыли выдержана. Может быть проблема в том, что ты не можешь организовать сомвестную работу нескольких подразделений.
Здесь у меня появилась мысль, что нужно вычленить проблемы, решение которых нельзя делегировать. А можно решить проблему или нет определяется компетенциями, которые в принципе можно проверить на собеседовании.
Т.е. условно говоря всегда можно понять конкретную проблему, понять что даст ее решение и поискать на рынке человека, который эту проблему может решить.
Т.е. все таки когда ты сам руководишь, задача проще. Наверное основная проблема в исходно озвученной задаче - как принять решение при недостатке информации...
Здесь у меня появилась мысль, что нужно вычленить проблемы, решение которых нельзя делегировать. А можно решить проблему или нет определяется компетенциями, которые в принципе можно проверить на собеседовании.
Т.е. условно говоря всегда можно понять конкретную проблему, понять что даст ее решение и поискать на рынке человека, который эту проблему может решить.
Т.е. все таки когда ты сам руководишь, задача проще. Наверное основная проблема в исходно озвученной задаче - как принять решение при недостатке информации...
24 комментария
сначала старые сначала новые
![[userpic]](/media/4587bb8388ee4725e346652254c934c26f18585afe1756ca95df939553e68845)
Например, ты знаешь можешь или не можешь провести переговоры так, чтобы и клиенты счастливы и норма прибыли выдержана. Может быть проблема в том, что ты не можешь организовать соdместную работу нескольких подразделений.
А ЧТО МЕШАЕТ ПРОВОДИТЬ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ, ЧТОБЫ И КЛИЕНТЫ БЫЛИ СЧАСТЛИВЫ, И НОРМА ПРИБЫЛИ БЫЛА БЫ ВЫДЕРЖАНА? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, КОГДА ТЫ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРОВЕДЕШЬ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, ЕСЛИ ТЫ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ НИКОГДА ТАК И НЕ ПРОВЕДЕШЬ?
Что случиться, если ты наконец таки организуешь совместную работу нескольких подразделений? Так никогда и не сможешь это организовать? Какой ресурс тебе для этого нужен? Какой злой антиресурс тебе в этом мешает?
Здесь у меня появилась мысль, что нужно вычленить проблемы, решение которых нельзя делегировать.
Список проблем, которые ты НИКОГДА НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ: ...
(в этой формулировке прячется модальность, поэтому вся серия вопросов на модальность снова обращена к тебе: что случиться, есть ты ДЕЛЕГИРУЕШЬ ВСЕ ПРОБЛЕМЫ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, ЕСЛИ ТЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ НИ ОДНОЙ ПРОБЛЕМЫ? И Т.П. РЕСУРСЫ, АНТИРЕСУРСЫ И Т.Д.
А можно решить проблему или нет определяется компетенциями, которые в принципе можно проверить на собеседовании.
Кому решить проблему? В модели точности (бизнес мета модель) не вполне компетентный начальник заставляет решать проблему чуть более осведомленного своего подчиненного путем особенной алгоритмики вопросов. Так что решения формально1 подчиненного и он с радостью его же и исполняет. Но, формально2, вытащил это решение из подчиненного его начальник, который этим закрепляет свою УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ КОМПЕТЕНТНОСТЬ И АВТОРИТЕТ.
Т.е. условно говоря всегда можно понять конкретную проблему, понять что даст ее решение и поискать на рынке человека, который эту проблему может решить.
Опять модальность и вся серия вопросов на модальность обращена к тебе. "Можно понять". И "можно решить". Ключевые слова. Даже две разные модальности, поскольку между пониманием и решением есть разница/зазор.
Т.е. все таки когда ты сам руководишь, задача проще. Наверное основная проблема в исходно озвученной задаче - как принять решение при недостатке информации...
Бывает ли все наоборот: именно недостаток информации и руководящих полномочий облегчает решение задачи и/или ее упрощает?
А ЧТО МЕШАЕТ ПРОВОДИТЬ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ, ЧТОБЫ И КЛИЕНТЫ БЫЛИ СЧАСТЛИВЫ, И НОРМА ПРИБЫЛИ БЫЛА БЫ ВЫДЕРЖАНА? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, КОГДА ТЫ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРОВЕДЕШЬ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, ЕСЛИ ТЫ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ НИКОГДА ТАК И НЕ ПРОВЕДЕШЬ?
Что случиться, если ты наконец таки организуешь совместную работу нескольких подразделений? Так никогда и не сможешь это организовать? Какой ресурс тебе для этого нужен? Какой злой антиресурс тебе в этом мешает?
Здесь у меня появилась мысль, что нужно вычленить проблемы, решение которых нельзя делегировать.
Список проблем, которые ты НИКОГДА НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ: ...
(в этой формулировке прячется модальность, поэтому вся серия вопросов на модальность снова обращена к тебе: что случиться, есть ты ДЕЛЕГИРУЕШЬ ВСЕ ПРОБЛЕМЫ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, ЕСЛИ ТЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ НИ ОДНОЙ ПРОБЛЕМЫ? И Т.П. РЕСУРСЫ, АНТИРЕСУРСЫ И Т.Д.
А можно решить проблему или нет определяется компетенциями, которые в принципе можно проверить на собеседовании.
Кому решить проблему? В модели точности (бизнес мета модель) не вполне компетентный начальник заставляет решать проблему чуть более осведомленного своего подчиненного путем особенной алгоритмики вопросов. Так что решения формально1 подчиненного и он с радостью его же и исполняет. Но, формально2, вытащил это решение из подчиненного его начальник, который этим закрепляет свою УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ КОМПЕТЕНТНОСТЬ И АВТОРИТЕТ.
Т.е. условно говоря всегда можно понять конкретную проблему, понять что даст ее решение и поискать на рынке человека, который эту проблему может решить.
Опять модальность и вся серия вопросов на модальность обращена к тебе. "Можно понять". И "можно решить". Ключевые слова. Даже две разные модальности, поскольку между пониманием и решением есть разница/зазор.
Т.е. все таки когда ты сам руководишь, задача проще. Наверное основная проблема в исходно озвученной задаче - как принять решение при недостатке информации...
Бывает ли все наоборот: именно недостаток информации и руководящих полномочий облегчает решение задачи и/или ее упрощает?
>А ЧТО МЕШАЕТ ПРОВОДИТЬ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ, ЧТОБЫ И КЛИЕНТЫ БЫЛИ >СЧАСТЛИВЫ, И НОРМА ПРИБЫЛИ БЫЛА БЫ ВЫДЕРЖАНА? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, >КОГДА ТЫ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРОВЕДЕШЬ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, ЕСЛИ ТЫ >ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ НИКОГДА ТАК И НЕ ПРОВЕДЕШЬ?
Ну не умеет этого собственник и не знает как научиться. Тренинги которые он прошел результата не дали. Если проведу будет здорово - получу прибыль и удовольствие. Если никогда проведу, придется компенсировать другими факторами.
>Что случиться, если ты наконец таки организуешь совместную >работу нескольких подразделений? Так никогда и не сможешь это >организовать? Какой ресурс тебе для этого нужен? Какой злой >антиресурс тебе в этом мешает?
Опять же будет здорово. Никогда не смогу - придется компенсировать другими факторами. Ресурс... Наверное лучшее понимание целей и мотивов других сотрудников. Антиресурс - наверное нет...
>>Список проблем, которые ты НИКОГДА НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ: ...
>>(в этой формулировке прячется модальность, поэтому вся серия >>вопросов на модальность снова обращена к тебе: что >>случиться, есть ты ДЕЛЕГИРУЕШЬ ВСЕ ПРОБЛЕМЫ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, >>ЕСЛИ ТЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ НИ ОДНОЙ ПРОБЛЕМЫ? И Т.П. РЕСУРСЫ, >>АНТИРЕСУРСЫ И Т.Д.
Дак все аналогично. Сделаю-здорово, не сделаю, придется искать заменители. С ресурсами сложнее - беру паузу.
>>Кому решить проблему? В модели точности (бизнес мета модель) >>не вполне компетентный начальник заставляет решать проблему >>чуть более осведомленного своего подчиненного путем >>особенной алгоритмики вопросов. Так что решения формально1 >>подчиненного и он с радостью его же и исполняет. Но, >>формально2, вытащил это решение из подчиненного его >>начальник, который этим закрепляет свою УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ >>КОМПЕТЕНТНОСТЬ И АВТОРИТЕТ.
Хм. Об этом я не задумывался )
>>Опять модальность и вся серия вопросов на модальность >>обращена к тебе. "Можно понять". И "можно решить". Ключевые >>слова. Даже две разные модальности, поскольку между >>пониманием и решением есть разница/зазор.
И опять же. Если смогу - здорово. Не смогу - придется действовать по другому. Ресурсы, антиресурсы - снова пауза.
>>Бывает ли все наоборот: именно недостаток информации и >>руководящих полномочий облегчает решение задачи и/или ее >>упрощает?
Мне сложно себе такое представить... Разве что ситуации в которых информации слишком много для анализа.
Ну не умеет этого собственник и не знает как научиться. Тренинги которые он прошел результата не дали. Если проведу будет здорово - получу прибыль и удовольствие. Если никогда проведу, придется компенсировать другими факторами.
>Что случиться, если ты наконец таки организуешь совместную >работу нескольких подразделений? Так никогда и не сможешь это >организовать? Какой ресурс тебе для этого нужен? Какой злой >антиресурс тебе в этом мешает?
Опять же будет здорово. Никогда не смогу - придется компенсировать другими факторами. Ресурс... Наверное лучшее понимание целей и мотивов других сотрудников. Антиресурс - наверное нет...
>>Список проблем, которые ты НИКОГДА НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ: ...
>>(в этой формулировке прячется модальность, поэтому вся серия >>вопросов на модальность снова обращена к тебе: что >>случиться, есть ты ДЕЛЕГИРУЕШЬ ВСЕ ПРОБЛЕМЫ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, >>ЕСЛИ ТЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ НИ ОДНОЙ ПРОБЛЕМЫ? И Т.П. РЕСУРСЫ, >>АНТИРЕСУРСЫ И Т.Д.
Дак все аналогично. Сделаю-здорово, не сделаю, придется искать заменители. С ресурсами сложнее - беру паузу.
>>Кому решить проблему? В модели точности (бизнес мета модель) >>не вполне компетентный начальник заставляет решать проблему >>чуть более осведомленного своего подчиненного путем >>особенной алгоритмики вопросов. Так что решения формально1 >>подчиненного и он с радостью его же и исполняет. Но, >>формально2, вытащил это решение из подчиненного его >>начальник, который этим закрепляет свою УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ >>КОМПЕТЕНТНОСТЬ И АВТОРИТЕТ.
Хм. Об этом я не задумывался )
>>Опять модальность и вся серия вопросов на модальность >>обращена к тебе. "Можно понять". И "можно решить". Ключевые >>слова. Даже две разные модальности, поскольку между >>пониманием и решением есть разница/зазор.
И опять же. Если смогу - здорово. Не смогу - придется действовать по другому. Ресурсы, антиресурсы - снова пауза.
>>Бывает ли все наоборот: именно недостаток информации и >>руководящих полномочий облегчает решение задачи и/или ее >>упрощает?
Мне сложно себе такое представить... Разве что ситуации в которых информации слишком много для анализа.
-->А ЧТО МЕШАЕТ ПРОВОДИТЬ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ, ЧТОБЫ И КЛИЕНТЫ БЫЛИ >СЧАСТЛИВЫ, И НОРМА ПРИБЫЛИ БЫЛА БЫ ВЫДЕРЖАНА? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, >КОГДА ТЫ ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРОВЕДЕШЬ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, ЕСЛИ ТЫ >ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ НИКОГДА ТАК И НЕ ПРОВЕДЕШЬ?
--Ну не умеет этого собственник и не знает как научиться. Тренинги которые он прошел результата не дали. Если проведу будет здорово - получу прибыль и удовольствие. Если никогда проведу, придется компенсировать другими факторами.
Управление собственником. Это проблема. Есть еще такой инструмент метафоры. В этом варианте:
--нужно подбирать короткие и образные метафоры, выражающие суть и цепляющиеся типа вируса. И сообщать их собственнику. И если будет совпадение/попадание метафоры для/в собственника, то далее он сам все что надо расскажет. Например, мы вели переговоры о своей модели Ценностных Иерархий для некоего западного собственника. Он возражал, что типа нахрен надо такие сложные вещи использовать. Типа они по простому действуют. Прямо спрашивают своих клиентов/покупателей и те отвечают или да, или нет. И все дела. И тогда мы им перевели анекдот про то чем отличаются "да":
--у солдата
--политика
--и у девушки
...они сильно смеялись и приняли наше предложение.
--Ну не умеет этого собственник и не знает как научиться. Тренинги которые он прошел результата не дали. Если проведу будет здорово - получу прибыль и удовольствие. Если никогда проведу, придется компенсировать другими факторами.
Управление собственником. Это проблема. Есть еще такой инструмент метафоры. В этом варианте:
--нужно подбирать короткие и образные метафоры, выражающие суть и цепляющиеся типа вируса. И сообщать их собственнику. И если будет совпадение/попадание метафоры для/в собственника, то далее он сам все что надо расскажет. Например, мы вели переговоры о своей модели Ценностных Иерархий для некоего западного собственника. Он возражал, что типа нахрен надо такие сложные вещи использовать. Типа они по простому действуют. Прямо спрашивают своих клиентов/покупателей и те отвечают или да, или нет. И все дела. И тогда мы им перевели анекдот про то чем отличаются "да":
--у солдата
--политика
--и у девушки
...они сильно смеялись и приняли наше предложение.
-->Что случиться, если ты наконец таки организуешь совместную >работу нескольких подразделений? Так никогда и не сможешь это >организовать? Какой ресурс тебе для этого нужен? Какой злой >антиресурс тебе в этом мешает?
--Опять же будет здорово. Никогда не смогу - придется компенсировать другими факторами. Ресурс... Наверное лучшее понимание целей и мотивов других сотрудников. Антиресурс - наверное нет...
В стандартной мета модели можно и нужно конкретизировать далее.
А в готовом виде, на этом уровне есть специальный ресурс МОДЕЛЬ ТОЧНОСТИ - вариант мета модели для бизнеса. Есть книга, нет перевода. Его начинал делать для себя Агенс, да вот только доделать не успел, так как пошел на значительное ДВУКРАТНОЕ повышение в своей должности:)
--Опять же будет здорово. Никогда не смогу - придется компенсировать другими факторами. Ресурс... Наверное лучшее понимание целей и мотивов других сотрудников. Антиресурс - наверное нет...
В стандартной мета модели можно и нужно конкретизировать далее.
А в готовом виде, на этом уровне есть специальный ресурс МОДЕЛЬ ТОЧНОСТИ - вариант мета модели для бизнеса. Есть книга, нет перевода. Его начинал делать для себя Агенс, да вот только доделать не успел, так как пошел на значительное ДВУКРАТНОЕ повышение в своей должности:)
-->>Список проблем, которые ты НИКОГДА НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ: ...
>>(в этой формулировке прячется модальность, поэтому вся серия >>вопросов на модальность снова обращена к тебе: что >>случиться, есть ты ДЕЛЕГИРУЕШЬ ВСЕ ПРОБЛЕМЫ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, >>ЕСЛИ ТЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ НИ ОДНОЙ ПРОБЛЕМЫ? И Т.П. РЕСУРСЫ, >>АНТИРЕСУРСЫ И Т.Д.
--Дак все аналогично. Сделаю-здорово, не сделаю, придется искать заменители. С ресурсами сложнее - беру паузу.
...
-->>Кому решить проблему? В модели точности (бизнес мета модель) >>не вполне компетентный начальник заставляет решать проблему >>чуть более осведомленного своего подчиненного путем >>особенной алгоритмики вопросов. Так что решения формально1 >>подчиненного и он с радостью его же и исполняет. Но, >>формально2, вытащил это решение из подчиненного его >>начальник, который этим закрепляет свою УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ >>КОМПЕТЕНТНОСТЬ И АВТОРИТЕТ.
--Хм. Об этом я не задумывался )
...
>>(в этой формулировке прячется модальность, поэтому вся серия >>вопросов на модальность снова обращена к тебе: что >>случиться, есть ты ДЕЛЕГИРУЕШЬ ВСЕ ПРОБЛЕМЫ? ЧТО СЛУЧИТЬСЯ, >>ЕСЛИ ТЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЕШЬ НИ ОДНОЙ ПРОБЛЕМЫ? И Т.П. РЕСУРСЫ, >>АНТИРЕСУРСЫ И Т.Д.
--Дак все аналогично. Сделаю-здорово, не сделаю, придется искать заменители. С ресурсами сложнее - беру паузу.
...
-->>Кому решить проблему? В модели точности (бизнес мета модель) >>не вполне компетентный начальник заставляет решать проблему >>чуть более осведомленного своего подчиненного путем >>особенной алгоритмики вопросов. Так что решения формально1 >>подчиненного и он с радостью его же и исполняет. Но, >>формально2, вытащил это решение из подчиненного его >>начальник, который этим закрепляет свою УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ >>КОМПЕТЕНТНОСТЬ И АВТОРИТЕТ.
--Хм. Об этом я не задумывался )
...
-->>Опять модальность и вся серия вопросов на модальность >>обращена к тебе. "Можно понять". И "можно решить". Ключевые >>слова. Даже две разные модальности, поскольку между >>пониманием и решением есть разница/зазор.
--И опять же. Если смогу - здорово. Не смогу - придется действовать по другому. Ресурсы, антиресурсы - снова пауза.
Здорово - для тебя?
Если сможешь - здорово. Опять распадается на стандартную серию вопросов "к модальности":
--что случиться, есть не будет здорово
--что случиться/нужно, если будет получено это здорово
--что нужно/мешает получению этого здорово
...
--на что это здорово похоже - это переживание-чувство?
...
--с чем это здорово сравнивается?
--И опять же. Если смогу - здорово. Не смогу - придется действовать по другому. Ресурсы, антиресурсы - снова пауза.
Здорово - для тебя?
Если сможешь - здорово. Опять распадается на стандартную серию вопросов "к модальности":
--что случиться, есть не будет здорово
--что случиться/нужно, если будет получено это здорово
--что нужно/мешает получению этого здорово
...
--на что это здорово похоже - это переживание-чувство?
...
--с чем это здорово сравнивается?
-->>Бывает ли все наоборот: именно недостаток информации и >>руководящих полномочий облегчает решение задачи и/или ее >>упрощает?
--Мне сложно себе такое представить... Разве что ситуации в которых информации слишком много для анализа.
От кого/чего зависит недостаток/избыток информации?
--Мне сложно себе такое представить... Разве что ситуации в которых информации слишком много для анализа.
От кого/чего зависит недостаток/избыток информации?
>>От кого/чего зависит недостаток/избыток информации?
Чаще всего от человека. Он считает, что получение доп. информации слишком дорогое удовольствие и перестает к ней стремиться. ПРичем тут может быть как объективные внешние проблемы (у разведчика например), так и банальное отстутствие желания прикладывать усилия(собственник хочет только получать девиденты и ничего не делать)
Чаще всего от человека. Он считает, что получение доп. информации слишком дорогое удовольствие и перестает к ней стремиться. ПРичем тут может быть как объективные внешние проблемы (у разведчика например), так и банальное отстутствие желания прикладывать усилия(собственник хочет только получать девиденты и ничего не делать)
Это понятно.
Но, что человека могло бы заставить все-таки стремиться к получению новой информации на фоне что это дорогое удовольствие, или рискованное дело, или нет желания прикладывать усилия?
Но, что человека могло бы заставить все-таки стремиться к получению новой информации на фоне что это дорогое удовольствие, или рискованное дело, или нет желания прикладывать усилия?
НА ЧТО ПОХОЖИ ЭТИ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА?
ТРИ КОНКРЕТНЫХ ПРИМЕРА В ТЕХ КОНКРЕТНЫХ КОНТЕКСТАХ.
ТРИ КОНКРЕТНЫХ ПРИМЕРА В ТЕХ КОНКРЕТНЫХ КОНТЕКСТАХ.
ПОТОМУ ЧТО ЭТО ОСОБЕННАЯ ВНУТРЕННЯЯ ОЦЕНКА.
1. Не решишь проблему уволят с работы. Другой работы нет. Чтобы решить проблему нужна информация.
2. Твоя фирма потеряла важного клиента. Ходят слухи, что еще несколько клиентов смотрят на сторону. Хочешь не хочешь пойдешь собирать информацию.
3. Тебя обвиняют в преступлении, которого ты не совершал. Пойдешь искать того, кто это сделал.
2. Твоя фирма потеряла важного клиента. Ходят слухи, что еще несколько клиентов смотрят на сторону. Хочешь не хочешь пойдешь собирать информацию.
3. Тебя обвиняют в преступлении, которого ты не совершал. Пойдешь искать того, кто это сделал.
↩︎
metanymous
Для сохранения работы.
Для сохранения последних клиентов.
Для сохранения себя от помещение в узилище.
Для сохранения последних клиентов.
Для сохранения себя от помещение в узилище.
Мне казалось что метамоделирующий ведет, через вопросы?
Но, сам он не начинает никогда процедуру/процесс. Ему нужна некая начальная жалоба или начальная формулировка проблемы.
Но, сам он не начинает никогда процедуру/процесс. Ему нужна некая начальная жалоба или начальная формулировка проблемы.
Мы вышли на достаточно очевидный момент, но что дальше?
(1) В демонстрации мета-модели вы действительно вышли на один из возможных очевидных моментов. Мы уточнили вариант проведения мета-моделирования и довели дело почти до "терапии".
(2) В отношении индивидуального материала, предоставленного тобою я не уверен что он такой уж очевидный. И весть и в деталях. Так всегда кажется после мета-моделирования, что все было очевидно с самого начала. Но, обычно с самого начала есть гора неупорядоченной информации, это ежели субъект разговорчивый. И ноль информации, ежели субъект интровентированный.
(1) В демонстрации мета-модели вы действительно вышли на один из возможных очевидных моментов. Мы уточнили вариант проведения мета-моделирования и довели дело почти до "терапии".
(2) В отношении индивидуального материала, предоставленного тобою я не уверен что он такой уж очевидный. И весть и в деталях. Так всегда кажется после мета-моделирования, что все было очевидно с самого начала. Но, обычно с самого начала есть гора неупорядоченной информации, это ежели субъект разговорчивый. И ноль информации, ежели субъект интровентированный.
↩︎
metanymous
Нет, туда мы перенесли готовую наработку "много референтных чувств в одном месте тела".