Показаны записи 5251 - 5260 из 56260
Слава богу!
С наступающим тебя!
С наступающим тебя!
</>
![[pic]](http://localhost:4000/images/none.gif)
Re: ментальные процессы vs объекты и возможные изменения
bavi в посте Metapractice (оригинал в ЖЖ)
А есть настройка/тонкости для такого исследования при работе с оператором и самостоятельно?
</>
Re: ментальные процессы vs объекты и возможные изменения
metanymous в посте Metapractice (оригинал в ЖЖ)
Да, только, по одной форме за один раз:
--все исследуют "это" на материале нескольких исходных пар базовых прес. существования - отчитались
--все исследуют "даже" ...
...и т.д.
--все исследуют "это" на материале нескольких исходных пар базовых прес. существования - отчитались
--все исследуют "даже" ...
...и т.д.
О себе могу сказать, что я стремлюсь к такому понимаю, хоть медленно, с отставанием, но стремлюсь)))
</>
Re: ментальные процессы vs объекты и возможные изменения
bavi в посте Metapractice (оригинал в ЖЖ)
Т.е нечто похожее на следующее(если взять несколько пресуппозиций из списка):
- эта линия удлиняется
- даже эта линия удлиняется
- только эта линия удлиняется
- опять эта линия удлиняется
- эта линия уже удлиняется?
- эта линия еще не удлиняется?
- даже не только эта линия удлиняется
- ты знаешь, что эта линия удлиняется
- любопытно, эта линия удлиняется?
- насколько удлиняется эта линия?
- разве эта линия не удлиняется?
- неужели эта линия не удлиняется?
- насколько ты удивишься, что линия удлинилась?
....
и мы исследуем изменение именно этой связки на большом количестве субъектов?
- эта линия удлиняется
- даже эта линия удлиняется
- только эта линия удлиняется
- опять эта линия удлиняется
- эта линия уже удлиняется?
- эта линия еще не удлиняется?
- даже не только эта линия удлиняется
- ты знаешь, что эта линия удлиняется
- любопытно, эта линия удлиняется?
- насколько удлиняется эта линия?
- разве эта линия не удлиняется?
- неужели эта линия не удлиняется?
- насколько ты удивишься, что линия удлинилась?
....
и мы исследуем изменение именно этой связки на большом количестве субъектов?
Команда
Основные трудности в том, что практики работы с командой крайне неформализованы, имеют огромное количество вариаций в связи с личностным стилем руководителя. Они главным образом определяются дисциплиной “лидерство” (leadership), которая сама по себе крайне неформальна (хотя часть этих практик определяется более формализованными практиками human resources management и менее распространёнными talent management). В последнее время практики лидерства и командообразования для технических проектов изучаются в рамках развития методологий для agile видов жизненного цикла. Мы тут воздержимся от примеров практик, в которых определяются описания рабочих продуктов, используемых для работы с альфой команды — это совершенно особый предмет.
Подальфы команды — это “член команды” и “подрядчик”. Но могут быть и менее очевидные альфы, например, “сотрудничество” (которого вначале нет, а потом оно должно появиться) и “ресурсы” (которых вначале может не быть, но которые затем должны появиться): это всё разные аспекты “команды”, с которыми работают разные люди предприятия.
Основные трудности в том, что практики работы с командой крайне неформализованы, имеют огромное количество вариаций в связи с личностным стилем руководителя. Они главным образом определяются дисциплиной “лидерство” (leadership), которая сама по себе крайне неформальна (хотя часть этих практик определяется более формализованными практиками human resources management и менее распространёнными talent management). В последнее время практики лидерства и командообразования для технических проектов изучаются в рамках развития методологий для agile видов жизненного цикла. Мы тут воздержимся от примеров практик, в которых определяются описания рабочих продуктов, используемых для работы с альфой команды — это совершенно особый предмет.
Подальфы команды — это “член команды” и “подрядчик”. Но могут быть и менее очевидные альфы, например, “сотрудничество” (которого вначале нет, а потом оно должно появиться) и “ресурсы” (которых вначале может не быть, но которые затем должны появиться): это всё разные аспекты “команды”, с которыми работают разные люди предприятия.
Возможности
Основа работы с возможностями — это предпринимательство, которое принципиально неформализуемо, ибо связано как-то с оценками будущего. В современном мире предпринимательские решения слабо поддаются формализации. Это относится и к таким решениям, как принятие заказа к исполнению в зависимости от текущей загрузки ресурсов — принятие решения на основе теории предельной (marginal/маржевой/граничной) полезности (utility) и маржинальных цен, или инвестиционные решения в проработку возможностей по заключению контракта или выходу на рынок. Но в силу сложности предпринимательской деятельности и коллективного её характера появилось довольно много практик формализации и документирования промежуточных для принятия предпринимательских (инвестиционных, стратегических, маркетинговых) решений.
Пожалуй, альфа возможности — это самая сложная для работы альфа. По сложности работы с ней может сравниться только альфа команды. С другой стороны, инженер может стать великим предпринимателем и великим лидером. Но отнюдь не каждый великий предприниматель и великий лидер может стать инженером, так что к оценкам относительной сложности работы с разными альфами нужно относиться очень осторожно: что просто для одного человека, может быть запредельно трудно и даже невозможно для другого, и наборот.
Среди подальф возможностей нужно особо указать “бюджет”, с которым работают практики бюджетирования (включая такие, как beyond budgeting), а также “потребности” (stakeholder needs), с которыми работают практики анализа потребностей (user needs analysis, целеориентированная инженерия требований и т.д.).
Основа работы с возможностями — это предпринимательство, которое принципиально неформализуемо, ибо связано как-то с оценками будущего. В современном мире предпринимательские решения слабо поддаются формализации. Это относится и к таким решениям, как принятие заказа к исполнению в зависимости от текущей загрузки ресурсов — принятие решения на основе теории предельной (marginal/маржевой/граничной) полезности (utility) и маржинальных цен, или инвестиционные решения в проработку возможностей по заключению контракта или выходу на рынок. Но в силу сложности предпринимательской деятельности и коллективного её характера появилось довольно много практик формализации и документирования промежуточных для принятия предпринимательских (инвестиционных, стратегических, маркетинговых) решений.
Пожалуй, альфа возможности — это самая сложная для работы альфа. По сложности работы с ней может сравниться только альфа команды. С другой стороны, инженер может стать великим предпринимателем и великим лидером. Но отнюдь не каждый великий предприниматель и великий лидер может стать инженером, так что к оценкам относительной сложности работы с разными альфами нужно относиться очень осторожно: что просто для одного человека, может быть запредельно трудно и даже невозможно для другого, и наборот.
Среди подальф возможностей нужно особо указать “бюджет”, с которым работают практики бюджетирования (включая такие, как beyond budgeting), а также “потребности” (stakeholder needs), с которыми работают практики анализа потребностей (user needs analysis, целеориентированная инженерия требований и т.д.).
Стейкхолдеры
Основные практики работы со стейкхолдерами — это обеспечение того, чтобы представители групп стейкхолдеров/исполнители ролей стейкхолдеров активно участвовали в разработке, т.е. практики лидерства и коллаборации.
Стейкхолдеров обычно много (для удобного их группирования часто используют луковичную диаграмму — http://businessanalystlearnings.com/ba-techniques/2013/1/22/how-to-draw-a-stakeholder-onion-diagram), и все они обычно находятся в разном состоянии в какой-то момент времени. Поэтому хорошей практикой является определение подальфы “стейкхолдер”, и далее работа с отдельными экземплярами этой альфы (понимая, что продвижение по состояниям каждого из стейкхолдеров ведёт/drive к продвижению по состояниям всей альфы “стейкхолдеры”).
Помним также, что “подрядчик” и “член команды” — это тоже подальфы “стейкхолдеров”.
Основные практики работы со стейкхолдерами — это обеспечение того, чтобы представители групп стейкхолдеров/исполнители ролей стейкхолдеров активно участвовали в разработке, т.е. практики лидерства и коллаборации.
Стейкхолдеров обычно много (для удобного их группирования часто используют луковичную диаграмму — http://businessanalystlearnings.com/ba-techniques/2013/1/22/how-to-draw-a-stakeholder-onion-diagram), и все они обычно находятся в разном состоянии в какой-то момент времени. Поэтому хорошей практикой является определение подальфы “стейкхолдер”, и далее работа с отдельными экземплярами этой альфы (понимая, что продвижение по состояниям каждого из стейкхолдеров ведёт/drive к продвижению по состояниям всей альфы “стейкхолдеры”).
Помним также, что “подрядчик” и “член команды” — это тоже подальфы “стейкхолдеров”.
Архитектурные знания
Очень редко архитектурные (важные, требующие существенных переделок всего проекта при их изменении) решения изобретаются заново, чаще они повторноиспользуемы. Знания — это повторноиспользуемая в разных ситуациях информация, т.е. можно говорить об архитектурных знаниях.
Архитектурные решения – это чаще всего накопленные человечеством, отраслью, организацией, конструктором/проектировщиком знания. Чаще всего архитектура не “изобретается”, а просто дорабатывается уже готовая — якобы “новая система” использует огромное количество старых важных инженерных решений.
Тем не менее лидерство в инженерии обычно определяется предложением новых архитектур — новых инженерных решений, т.е. связано с развитием инженерного знания, обычно исходя из “первых принципов” (т.е. исходя из физических законов, теории алгоритмов и т.д.).
Очень редко архитектурные (важные, требующие существенных переделок всего проекта при их изменении) решения изобретаются заново, чаще они повторноиспользуемы. Знания — это повторноиспользуемая в разных ситуациях информация, т.е. можно говорить об архитектурных знаниях.
Архитектурные решения – это чаще всего накопленные человечеством, отраслью, организацией, конструктором/проектировщиком знания. Чаще всего архитектура не “изобретается”, а просто дорабатывается уже готовая — якобы “новая система” использует огромное количество старых важных инженерных решений.
Тем не менее лидерство в инженерии обычно определяется предложением новых архитектур — новых инженерных решений, т.е. связано с развитием инженерного знания, обычно исходя из “первых принципов” (т.е. исходя из физических законов, теории алгоритмов и т.д.).
Команда
Команда (team) инженерного проекта — это не просто какие-то люди или организации (группы людей с оборудованием и известным распределением полномочий). Это люди с совершенно определённым набором компетенций, нужных для реализации проекта, при этом речь идёт не только об инженерных, но и о менеджерских и других прикладных компетенциях.
Команда создаёт определение и воплощение системы, команда выполняет работы, команда применяет практики (дисциплины в головах и технологии в предпринятии).
Команда должна работать как слаженный коллектив, для этого её нужно организовать из отдельных составляющих её людей. Для того, чтобы каждый человек занял своё место на логистическом “конвейере” (ибо если какие-то места на этом “конвейере” не будут заполнены людьми, то целевая система просто не сможет выпуститься — необходимые на этом рабочем месте работы не будут произведены), нужно его “уговорить”.
Это функция “комиссара”, пропагандиста, специалиста по менеджерской дисциплине “лидерство” (leadership). Лидер выполняет работы, которые можно описать двояко (помним, что это два разных описания одной и той же деятельности):
● Убалтывает исполнителей ролей команды играть в этой команде необходимые роли (убалтывает путать “личное” и “общественное”).
● Осмысляет жизнь исполнителей ролей тем, что они приносят стейкхолдерам пользу, их жизнь и работа имеют значение для окружающих.
Команда (team) инженерного проекта — это не просто какие-то люди или организации (группы людей с оборудованием и известным распределением полномочий). Это люди с совершенно определённым набором компетенций, нужных для реализации проекта, при этом речь идёт не только об инженерных, но и о менеджерских и других прикладных компетенциях.
Команда создаёт определение и воплощение системы, команда выполняет работы, команда применяет практики (дисциплины в головах и технологии в предпринятии).
Команда должна работать как слаженный коллектив, для этого её нужно организовать из отдельных составляющих её людей. Для того, чтобы каждый человек занял своё место на логистическом “конвейере” (ибо если какие-то места на этом “конвейере” не будут заполнены людьми, то целевая система просто не сможет выпуститься — необходимые на этом рабочем месте работы не будут произведены), нужно его “уговорить”.
Это функция “комиссара”, пропагандиста, специалиста по менеджерской дисциплине “лидерство” (leadership). Лидер выполняет работы, которые можно описать двояко (помним, что это два разных описания одной и той же деятельности):
● Убалтывает исполнителей ролей команды играть в этой команде необходимые роли (убалтывает путать “личное” и “общественное”).
● Осмысляет жизнь исполнителей ролей тем, что они приносят стейкхолдерам пользу, их жизнь и работа имеют значение для окружающих.
Дочитали до конца.