Показаны записи 5231 - 5240 из 56260
http://metapractice.livejournal.com/500269.html
http://ailev.livejournal.com/1322278.html
Бихевиоризм, корпоративные KPI и искусственный интеллект
Когда мы обсуждаем "палочную систему" в полиции, ругаем дурацкие корпоративные KPI и хороним бихевиоризм в психологии, мы занимаемся одним и тем же: преодолеваем ограничения обучения с подкреплением. Ибо что ты у этого обучения попросишь, то и получишь: "вы этого хотели -- вот вам!". А хотят-то не этого, не хотят выполнения KPI, хотят "сделайте мне красиво!", просто сформулировать не могут -- принципиально не могут, в этом проблема.
В искусственном интеллекте налетели на ту же проблему: стоит сформулировать, за что компьютерный агент получает подкрепление, и он немедленно научается максимизировать это подкрепление, а не выполнять задуманную задачу. Скажем, решили добавить чуть-чуть очков за попутное поражение целей в ходе гонки. Агент немедленно перестал финишировать гонку, но стал поражать цели, аккуратно дожидаясь их возникновения. Если вы готовы заплатить за каждую дохлую крысу, то в первые три дня люди переловят почти всех крыс, а через полгода вы обнаружите множество крысиных ферм, где будут этих крыс разводить. Неожиданенько, да?
Вот статья исследователей искусственного интеллекта, где обсуждается ровно этот вопрос: что делать с агентами, которые (гады!) максимизируют награду, а не выполняют задачи -- https://openai.com/blog/faulty-reward-functions/. Первым же пунктом там стоит: не нужно прямо специфицировать награду, а нужно имитировать, как закончил бы эту задачу человек. Ха-ха три раза! Человек бы (его так обычно сегодня и учат) сразу предложил бы установить KPI, связанный с решением задачи, так что это не помогает. Нужно сразу же говорить: "как закончил бы эту задачу человек, не испорченный современным менеджментом с засильем KPI -- а тот человек, который действительно хочет решить задачу". Вторым пунктом там стоит, что нужно получить от человека обратную связь, оценивающую качество работы. В компаниях это означает, что есть недочеловеческие подразделения, которые используют максимизацию KPI, и какие-то человеки, которые не связаны KPI, и поэтому могут проверить недочеловеков. Но в современных корпорациях где таких возьмёшь? Там ведь KPI снизу доверху!
Третий ход уже интересней: "It may be possible to use transfer learning to train on many similar games, and infer a “common sense” reward function for this game. Such a reward function might prioritize finishing the race based on the fact that a typical game has such a goal, rather than focusing on the idiosyncrasies of this particular game's reward function. This seems more similar to how a human would play the game" -- в современных компаниях это означает, что неопытные сотрудники будут слепо следовать максимизации достижения своих KPI, а вот опытные будут пытаться следовать здравому смыслу и житейскому опыту. Свежо предание, только кто им это даст? Сначала им нужно будет придумать, как обдурить систему с KPI. Ну, её и дурят повсеместно, чисто из опыта.
В любом случае интересно посмотреть, как машинное обучение будет преодолевать теоретические ограничения тупого бихевиоризма, которым пропитаны сверху донизу крупные компании. Ибо проблемы проблемами, но бихевиоризм работает, и работает хорошо -- даже когда заказ цели неправильный, эта неправильная цель ведь достигается!
Вот видео из текста по ссылке, там хорошо видно, как агент немедленно сходит с маршрута гонки, как только находит способ резкого поднятия своих показателей согласно установленной ему системы KPI
(https://www.youtube.com/watch?v=tlOIHko8ySg):
Ничего не напоминает из корпоративной жизни?
Поиск по архиву жж
https://ljsear.ch/
http://ailev.livejournal.com/1322278.html
Бихевиоризм, корпоративные KPI и искусственный интеллект
Когда мы обсуждаем "палочную систему" в полиции, ругаем дурацкие корпоративные KPI и хороним бихевиоризм в психологии, мы занимаемся одним и тем же: преодолеваем ограничения обучения с подкреплением. Ибо что ты у этого обучения попросишь, то и получишь: "вы этого хотели -- вот вам!". А хотят-то не этого, не хотят выполнения KPI, хотят "сделайте мне красиво!", просто сформулировать не могут -- принципиально не могут, в этом проблема.
В искусственном интеллекте налетели на ту же проблему: стоит сформулировать, за что компьютерный агент получает подкрепление, и он немедленно научается максимизировать это подкрепление, а не выполнять задуманную задачу. Скажем, решили добавить чуть-чуть очков за попутное поражение целей в ходе гонки. Агент немедленно перестал финишировать гонку, но стал поражать цели, аккуратно дожидаясь их возникновения. Если вы готовы заплатить за каждую дохлую крысу, то в первые три дня люди переловят почти всех крыс, а через полгода вы обнаружите множество крысиных ферм, где будут этих крыс разводить. Неожиданенько, да?
Вот статья исследователей искусственного интеллекта, где обсуждается ровно этот вопрос: что делать с агентами, которые (гады!) максимизируют награду, а не выполняют задачи -- https://openai.com/blog/faulty-reward-functions/. Первым же пунктом там стоит: не нужно прямо специфицировать награду, а нужно имитировать, как закончил бы эту задачу человек. Ха-ха три раза! Человек бы (его так обычно сегодня и учат) сразу предложил бы установить KPI, связанный с решением задачи, так что это не помогает. Нужно сразу же говорить: "как закончил бы эту задачу человек, не испорченный современным менеджментом с засильем KPI -- а тот человек, который действительно хочет решить задачу". Вторым пунктом там стоит, что нужно получить от человека обратную связь, оценивающую качество работы. В компаниях это означает, что есть недочеловеческие подразделения, которые используют максимизацию KPI, и какие-то человеки, которые не связаны KPI, и поэтому могут проверить недочеловеков. Но в современных корпорациях где таких возьмёшь? Там ведь KPI снизу доверху!
Третий ход уже интересней: "It may be possible to use transfer learning to train on many similar games, and infer a “common sense” reward function for this game. Such a reward function might prioritize finishing the race based on the fact that a typical game has such a goal, rather than focusing on the idiosyncrasies of this particular game's reward function. This seems more similar to how a human would play the game" -- в современных компаниях это означает, что неопытные сотрудники будут слепо следовать максимизации достижения своих KPI, а вот опытные будут пытаться следовать здравому смыслу и житейскому опыту. Свежо предание, только кто им это даст? Сначала им нужно будет придумать, как обдурить систему с KPI. Ну, её и дурят повсеместно, чисто из опыта.
В любом случае интересно посмотреть, как машинное обучение будет преодолевать теоретические ограничения тупого бихевиоризма, которым пропитаны сверху донизу крупные компании. Ибо проблемы проблемами, но бихевиоризм работает, и работает хорошо -- даже когда заказ цели неправильный, эта неправильная цель ведь достигается!
Вот видео из текста по ссылке, там хорошо видно, как агент немедленно сходит с маршрута гонки, как только находит способ резкого поднятия своих показателей согласно установленной ему системы KPI
(https://www.youtube.com/watch?v=tlOIHko8ySg):
Ничего не напоминает из корпоративной жизни?
Поиск по архиву жж
https://ljsear.ch/
Советская космонавтика
Упражнение: оцените, сколько отдельных частей в разрабатываемой в вашем проекте системе. Слышали ли вы, что в проекте явно используется какой-то метод работы (необязательно “системная инженерия”, но хоть какой-то, о котором написан учебник, который преподаётся в ВУЗе)? Как вы считаете, почему при всех разговорах о лидерстве советской космонавтики ей не удалось при практически неограниченных ресурсах послать космонавтов на Луну в начале 70-х?
Упражнение: оцените, сколько отдельных частей в разрабатываемой в вашем проекте системе. Слышали ли вы, что в проекте явно используется какой-то метод работы (необязательно “системная инженерия”, но хоть какой-то, о котором написан учебник, который преподаётся в ВУЗе)? Как вы считаете, почему при всех разговорах о лидерстве советской космонавтики ей не удалось при практически неограниченных ресурсах послать космонавтов на Луну в начале 70-х?
Традиционно проектное управление делят на управление портфелем проектов (если включить управление портфелем проектов и все проекты портфеля управляются тоже, то это управление программой — программа это множество проектов определённой темы, необязательно начинающиеся и заканчивающиеся одновременно), планирование проекта и контроль выполнения проекта. Но в третьем поколении проектного управления это деление не так уж очевидно.
Методы (наборы практик) проектного управления обладают некоторым “шовинизмом” (идеология превосходства с целью обоснования права на дискриминацию и угнетение других), т.е. пытается в рамках редукционистского подхода (в рамках представлений своей школы проектного управления) распространить свою дисциплину проектного управления на все смежные практики — от лидерства (ибо проектные команды нужно как-то формировать и воодушевлять) до инженерии требований (ибо для выполнения проектов нужны практики системной инженерии). Необходимо использовать из проектного управления лучшее, что оно может дать (т.е. оценку времени выполнения заранее запланированных работ и распределение ресурсов по работам такое, чтобы время выполнения этих работ было минимальным) и критически относиться к тому, что попадает на его “периферию” и много глубже изучено и лучше реализуется практиками других дисциплин — системной инженерии, лидерства.
Методы (наборы практик) проектного управления обладают некоторым “шовинизмом” (идеология превосходства с целью обоснования права на дискриминацию и угнетение других), т.е. пытается в рамках редукционистского подхода (в рамках представлений своей школы проектного управления) распространить свою дисциплину проектного управления на все смежные практики — от лидерства (ибо проектные команды нужно как-то формировать и воодушевлять) до инженерии требований (ибо для выполнения проектов нужны практики системной инженерии). Необходимо использовать из проектного управления лучшее, что оно может дать (т.е. оценку времени выполнения заранее запланированных работ и распределение ресурсов по работам такое, чтобы время выполнения этих работ было минимальным) и критически относиться к тому, что попадает на его “периферию” и много глубже изучено и лучше реализуется практиками других дисциплин — системной инженерии, лидерства.
Пока же большинство курсов для руководителей содержат призывы проявлять больше творчества в этих важных вопросах управления операциями, но не дают конкретных знаний по дизайну, планированию, определению сроков и распределению ресурсов. Курсы операционного менеджмента, управления процессами, проектами, сетями поставок проходят обычно только "специалисты", а не руководители — при этом получается, что грамотно расставить и озадачить людей могут специалисты, не имеющие на это полномочий, а руководители имеют на это полномочия, но хорошо умеют только задавать общие цели на уровне стратегии и воодушевлять в порядке лидерства. Число специалистов в организации операций, не занимающих руководящие позиции, довольно велико. Организатор операций — это тот, кто пишет регламенты и составляет планы, и (обычно с ведома менеджера, хотя это прерогатива собственно руководителя!) объясняет людям, что им делать, с кем взаимодействовать, каких показателей достигать.
А ведь качественных миссии, видения и даже детальной стратегии оказывается недостаточно для эффективной работы, даже если удалось сделать так, чтобы команда их разделяла. Нужно ещё грамотно организовать операции — чтобы не срывались сроки окончания работ, чтобы вовремя и в нужном количестве закупались материалы, чтобы люди в организации могли быть уверены, что они выполняют самую необходимую в данный момент работу. Увы, менеджеров этому практически не учат: тамошний упор на стратегирование и лидерство, а управление операциями — это инженерия предпринятия, инженерная по сути дисциплина.
Основные дисциплины менеджмента (стратегирование, управление операциями, лидерство) объединяются в рамках популярных теорий менеджмента (в их приложениях для бизнеса называемых также бизнес-философиями — http://encyclopedia.thefreedictionary.com/Business+philosophies+and+popular+manag ement+theories). К сожалению, большинство популярных теорий менеджмента относятся только к бизнесу, но не могут быть применимы без существенной адаптации к государственным, некоммерческим, церковным организациям ввиду разительной разницы в целях деятельности этих организаций и критериев измерения достижения этих целей. И только некоторые из них уделяют достаточно внимания организации операций (теория ограничений, TQM, JIT, lean management).
Основные дисциплины менеджмента (стратегирование, управление операциями, лидерство) объединяются в рамках популярных теорий менеджмента (в их приложениях для бизнеса называемых также бизнес-философиями — http://encyclopedia.thefreedictionary.com/Business+philosophies+and+popular+manag ement+theories). К сожалению, большинство популярных теорий менеджмента относятся только к бизнесу, но не могут быть применимы без существенной адаптации к государственным, некоммерческим, церковным организациям ввиду разительной разницы в целях деятельности этих организаций и критериев измерения достижения этих целей. И только некоторые из них уделяют достаточно внимания организации операций (теория ограничений, TQM, JIT, lean management).
Авиатор начала века совмещал в себе все нынешние авиационные профессии — он был и пилотом, и бортмехаником, и стюардом в одном лице. Сейчас авиация развилась уже достаточно для того, чтобы не представлять себе пилота, копающегося перед вылетом в системе поджига топлива в авиатурбине. Трудно представить себе и бортмеханика, который бодро крутит фигуры высшего пилотажа, чтобы проверить сделанную им калибровку радара. А вот от современного менеджера ждут, что он с одинаковой легкостью а) поставит четкие цели и выработает стратегию их достижения [стратегирование] б) глаголом будет жечь сердца людей, чтобы они воспринимали эти цели как свои собственные [лидерство, “катализация сотрудничества”] и в) разработает и изготовит "производственный конвейер" [управление технологиями] и настроит его так, чтобы все работы выполнялись слаженно и успевались к срокам [операционное управление].
Но как бы не ожидали от менеджера универсальности, его плохо готовят к тому, чтобы он управлял не только людьми, но и операциями (operations — “функционирование”, работы. Управлять операциями — максимизировать проход целевых систем и услуг в сторону клиентов и денег со стороны клиентов).
Инженеры любят заявлять, что они берут на себя операционное управление — но у них просто не хватает времени и информации, чтобы посчитать критический путь или критическую цепь плана. Или наоборот, они продолжают называться инженерами (главным инженером, генеральным конструктором), но по факту управляют операциями — и тогда идёт провал в инженерии требований, своевременном выборе архитектурных решений, качестве системноинженерной проработки проекта. “Водитель, если ты одной рукой обнимаешь девушку, а другой рукой ведёшь автомобиль, то ты и то, и другое делаешь плохо”.
Это относится не только к России, но и ко всем развитым странам. Курс operation management много чаще входит в курсы подготовки инженеров, нежели
менеджеров (см. подробный обзор
http://www.stedwards.edu/mba/draman/mgmt6305/pdf/Chapter1_p2.pdf).
Но как бы не ожидали от менеджера универсальности, его плохо готовят к тому, чтобы он управлял не только людьми, но и операциями (operations — “функционирование”, работы. Управлять операциями — максимизировать проход целевых систем и услуг в сторону клиентов и денег со стороны клиентов).
Инженеры любят заявлять, что они берут на себя операционное управление — но у них просто не хватает времени и информации, чтобы посчитать критический путь или критическую цепь плана. Или наоборот, они продолжают называться инженерами (главным инженером, генеральным конструктором), но по факту управляют операциями — и тогда идёт провал в инженерии требований, своевременном выборе архитектурных решений, качестве системноинженерной проработки проекта. “Водитель, если ты одной рукой обнимаешь девушку, а другой рукой ведёшь автомобиль, то ты и то, и другое делаешь плохо”.
Это относится не только к России, но и ко всем развитым странам. Курс operation management много чаще входит в курсы подготовки инженеров, нежели
менеджеров (см. подробный обзор
http://www.stedwards.edu/mba/draman/mgmt6305/pdf/Chapter1_p2.pdf).
</>
Re: Приключения "задом наперед" формирует языклоиды.
metanymous в посте Metapractice (оригинал в ЖЖ)
Нет )
</>
Re: Приключения "задом наперед" формирует языклоиды.
zoroastp в посте Metapractice (оригинал в ЖЖ)
Читать первокодовые НЛП книги так не стоит?
Управление операциями
Традиционно понимаемый менеджер-управленец — это пилот предпринятия, который следит за тем, куда лететь, нужно ли вообще лететь и когда стоит поменять курс. Стратегирование, клиентская область интересов. Тьма тьмущая книг "для пилотов", которые рассказывают о миссиях, целях, прогнозах, стратегиях, ценностях и политиках. Не меньше книг "для руководителей", которые рассказывают о том, почему организации — это не самолёты, и для них не нужно бортмеханика — ведь они сделаны из людей, а самолёт — из железа, и "уговаривать" железные части самолёта сотрудничать много проще, чем обеспечивать лидерство (leadership), катализирующее сотрудничество людей организации ради достижения поставленных пилотом-управленцем целей.
Операционный менеджер (организатор, инженер деятельности, применяющий практики инженерии предпринятия) это бортмеханик предпринятия, который следит за тем, чтобы самолет имел все необходимые для полета механизмы и летел. Чтобы организация могла работать, ее нужно организовать. Не очень много книг "для бортмехаников", в которых рассказывается о том, как распределить работы по людям, компьютерам и механизмам, и как поднять КПД по затрате ресурсов на единицу работы. Увы, в России для производства учат инженеров как конструкторов, и не готовят главных инженеров, как организаторов работ. Для госслужбы готовят людей, разбирающихся в государственной политике, а не организаторов-госуправленцев.
Традиционно понимаемый менеджер-управленец — это пилот предпринятия, который следит за тем, куда лететь, нужно ли вообще лететь и когда стоит поменять курс. Стратегирование, клиентская область интересов. Тьма тьмущая книг "для пилотов", которые рассказывают о миссиях, целях, прогнозах, стратегиях, ценностях и политиках. Не меньше книг "для руководителей", которые рассказывают о том, почему организации — это не самолёты, и для них не нужно бортмеханика — ведь они сделаны из людей, а самолёт — из железа, и "уговаривать" железные части самолёта сотрудничать много проще, чем обеспечивать лидерство (leadership), катализирующее сотрудничество людей организации ради достижения поставленных пилотом-управленцем целей.
Операционный менеджер (организатор, инженер деятельности, применяющий практики инженерии предпринятия) это бортмеханик предпринятия, который следит за тем, чтобы самолет имел все необходимые для полета механизмы и летел. Чтобы организация могла работать, ее нужно организовать. Не очень много книг "для бортмехаников", в которых рассказывается о том, как распределить работы по людям, компьютерам и механизмам, и как поднять КПД по затрате ресурсов на единицу работы. Увы, в России для производства учат инженеров как конструкторов, и не готовят главных инженеров, как организаторов работ. Для госслужбы готовят людей, разбирающихся в государственной политике, а не организаторов-госуправленцев.
</>
Архитекторы организации занимаются не лидерством
metanymous в посте Metapractice (оригинал в ЖЖ)
Роли
Архитекторы настолько коварны, что работают и с частями людей, называя их "роли". Ролью называется та выделенная во времени часть людей, которая выполняет определенный ряд работ, требующих какой-то особой квалификации. Так, если разнорабочий в театре вынужден то петь, то танцевать, у него есть две роли: когда он поёт, то роль — певец, а когда танцует — роль танцор.
Люди назначаются на роли, а роли назначаются на работы. Особо нужно отметить факт, что архитекторы организации занимаются организацией работ, а не лидерством (leadership). Распределение людей по ролям, а ролей по работам — это забота архитектора организации. А забота лидера — это а) назначение на места "людей" живых "человеков" с фамилиями, именами и отчествами, вредными и полезными привычками, определенными умениями и б) убалтывание кнутом и пряником человеков на местах "людей" выполнять назначенные им работы. Так что фамилий на диаграммах Архимейта не увидишь: только должности, роли, подразделения, фирмы, "люди при исполнении", "представители", коллегиальные органы, временные группы и объединения и т.д.
Архитекторы настолько коварны, что работают и с частями людей, называя их "роли". Ролью называется та выделенная во времени часть людей, которая выполняет определенный ряд работ, требующих какой-то особой квалификации. Так, если разнорабочий в театре вынужден то петь, то танцевать, у него есть две роли: когда он поёт, то роль — певец, а когда танцует — роль танцор.
Люди назначаются на роли, а роли назначаются на работы. Особо нужно отметить факт, что архитекторы организации занимаются организацией работ, а не лидерством (leadership). Распределение людей по ролям, а ролей по работам — это забота архитектора организации. А забота лидера — это а) назначение на места "людей" живых "человеков" с фамилиями, именами и отчествами, вредными и полезными привычками, определенными умениями и б) убалтывание кнутом и пряником человеков на местах "людей" выполнять назначенные им работы. Так что фамилий на диаграммах Архимейта не увидишь: только должности, роли, подразделения, фирмы, "люди при исполнении", "представители", коллегиальные органы, временные группы и объединения и т.д.
Дочитали до конца.