Показаны записи 46011 - 46020 из 56266
сейчас исправлю
встречный вопрос - была еще одна тема, где ты писал про ЦИ, связанные с деньгами. я хотел поставить ссылки и на нее
встречный вопрос - была еще одна тема, где ты писал про ЦИ, связанные с деньгами. я хотел поставить ссылки и на нее
Очень тебя прошу поддержать стандарт оформления темы. Верхняя строчка - Заголовок. Нижняя строчка - она уже в теле поста на самом самом верху:
Моделирование Ценностных Иерархий (ЦИ) 9
http://community.livejournal.com/metapractice/144922.html
E-xecutive: Чего больше в неденежных формах мотивации — прагматизма или идеализма?
С.Ш.: В какой-то степени это PR. Вторая необходимость использования неденежных форм мотивации объясняется существованием ранее названных двух типов мотивации — мотивации к присоединению и мотивации собственно к работе.
Деньги в мотивации к собственно работе не играют существенной роли. Сотрудник не будет работать лучше, даже если он этого очень захочет. На современных рынках, когда производственные задачи чрезвычайно сложны, объективно невозможно работать лучше только потому, что тебе поднимут зарплату. Денежная компенсация как мотивационный фактор работает только на мотивацию присоединения к компании. Когда менеджер уже принял предложение о работе и вышел на новое место работы, в действие вступают совершенно другие мотивационные факторы.
E-xecutive: А как же мотивация бонусами и премиями, скажем, по результатам работы?
С.Ш.: Как показывает мой собственный опыт, эти формы мотивации не влияют на эффективность работы. Бонус — это часто как бы мотивация на присоединение сотрудника к компании.
E-xecutive: Тогда какие же факторы мотивируют сотрудника работать, реализуя весь свой потенциал?
С.Ш.: Для менеджеров становится важным ряд других факторов. Первый фактор — это проектирование рабочего места: что я могу, моя независимость, рамки ответственности, как я строю свое рабочее место. Этот фактор является чрезвычайно важным в мотивации менеджеров.
Второй фактор — вовлечение, участие менеджеров во всем процессе организации и исполнения работы. Нельзя сделать деятельность максимально эффективной, бесконечно раздавая команды к исполнению. Менеджер, которого наняли за достаточно большие деньги, стоит чего-то, обладает высокой квалификацией, и к его мнению следует прислушиваться. Он должен быть вовлечен в весь процесс реализации проекта, начиная от проектирования своего рабочего места и заканчивая принятием решений.
Третий мотивационный фактор — возможность развития на рабочем месте. Должна существовать возможность для развития, должна быть свобода (в том числе, и времени) для развития. С другой стороны, сама работа, которую выполняет менеджер, должна давать возможность для развития. Менеджер мотивирован на получение нового опыта, навыков и знаний.
Возможность развития очень важный мотивационный фактор; он важен как для самого работника (побуждает эффективно выполнять свою работу), так и для руководителя, компании в целом (рост компании). Если возможности для развития персонала в компании нет или недостаточно, то в конечном итоге это станет проблемой для компании. Хотя как таковая проблема может проявиться не сразу, а через какой-то промежуток времени. Например, компания реализует проект. На этапе создания проекта, когда все сотрудники непосредственно вовлечены в процесс создания, энтузиазм очень высокий. Когда создание проекта закончено и необходимо переориентировать деятельность на поддержание проекта, проблема развития персонала становится очень актуальной. Если сотрудники будут ощущать недостаточность возможности для своего развития, то эффективность труда будет более низкой, мотивация на выполнение работы также понижается. В такой ситуации компания должна включить новые механизмы, которые способствовали бы развитию персонала.
Четвертый мотивационный фактор — supportive environment. С одной стороны, это ответственность, с другой — возможность реализовывать свои идеи, возможность получать помощь и возможность иметь право на ошибку. Если этих компонентов в компании нет, то нет и эффективной мотивации. Должны существовать и реализовываться отношения партнерства, которые гораздо более эффективны, чем взаимоотношения «солдат — генерал». «Страх и морковка» — это внешние факторы, на их основе нельзя создать устойчивую мотивацию.
http://old.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/newfolder4674/article_759/
С.Ш.: В какой-то степени это PR. Вторая необходимость использования неденежных форм мотивации объясняется существованием ранее названных двух типов мотивации — мотивации к присоединению и мотивации собственно к работе.
Деньги в мотивации к собственно работе не играют существенной роли. Сотрудник не будет работать лучше, даже если он этого очень захочет. На современных рынках, когда производственные задачи чрезвычайно сложны, объективно невозможно работать лучше только потому, что тебе поднимут зарплату. Денежная компенсация как мотивационный фактор работает только на мотивацию присоединения к компании. Когда менеджер уже принял предложение о работе и вышел на новое место работы, в действие вступают совершенно другие мотивационные факторы.
E-xecutive: А как же мотивация бонусами и премиями, скажем, по результатам работы?
С.Ш.: Как показывает мой собственный опыт, эти формы мотивации не влияют на эффективность работы. Бонус — это часто как бы мотивация на присоединение сотрудника к компании.
E-xecutive: Тогда какие же факторы мотивируют сотрудника работать, реализуя весь свой потенциал?
С.Ш.: Для менеджеров становится важным ряд других факторов. Первый фактор — это проектирование рабочего места: что я могу, моя независимость, рамки ответственности, как я строю свое рабочее место. Этот фактор является чрезвычайно важным в мотивации менеджеров.
Второй фактор — вовлечение, участие менеджеров во всем процессе организации и исполнения работы. Нельзя сделать деятельность максимально эффективной, бесконечно раздавая команды к исполнению. Менеджер, которого наняли за достаточно большие деньги, стоит чего-то, обладает высокой квалификацией, и к его мнению следует прислушиваться. Он должен быть вовлечен в весь процесс реализации проекта, начиная от проектирования своего рабочего места и заканчивая принятием решений.
Третий мотивационный фактор — возможность развития на рабочем месте. Должна существовать возможность для развития, должна быть свобода (в том числе, и времени) для развития. С другой стороны, сама работа, которую выполняет менеджер, должна давать возможность для развития. Менеджер мотивирован на получение нового опыта, навыков и знаний.
Возможность развития очень важный мотивационный фактор; он важен как для самого работника (побуждает эффективно выполнять свою работу), так и для руководителя, компании в целом (рост компании). Если возможности для развития персонала в компании нет или недостаточно, то в конечном итоге это станет проблемой для компании. Хотя как таковая проблема может проявиться не сразу, а через какой-то промежуток времени. Например, компания реализует проект. На этапе создания проекта, когда все сотрудники непосредственно вовлечены в процесс создания, энтузиазм очень высокий. Когда создание проекта закончено и необходимо переориентировать деятельность на поддержание проекта, проблема развития персонала становится очень актуальной. Если сотрудники будут ощущать недостаточность возможности для своего развития, то эффективность труда будет более низкой, мотивация на выполнение работы также понижается. В такой ситуации компания должна включить новые механизмы, которые способствовали бы развитию персонала.
Четвертый мотивационный фактор — supportive environment. С одной стороны, это ответственность, с другой — возможность реализовывать свои идеи, возможность получать помощь и возможность иметь право на ошибку. Если этих компонентов в компании нет, то нет и эффективной мотивации. Должны существовать и реализовываться отношения партнерства, которые гораздо более эффективны, чем взаимоотношения «солдат — генерал». «Страх и морковка» — это внешние факторы, на их основе нельзя создать устойчивую мотивацию.
http://old.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/newfolder4674/article_759/
![[userpic]](http://localhost:4000/images/none.gif)
[на случай, если будет желание ознакомиться]
Видеозапись сессии с семинара по Символическому моделированию:
http://rapidshare.com/files/132356474/day6.1_1.avi (196 Мб)
Ссылка на запись найдена здесь
Видеозапись сессии с семинара по Символическому моделированию:
http://rapidshare.com/files/132356474/day6.1_1.avi (196 Мб)
Ссылка на запись найдена здесь
возможно, перенесем занятие на четверг
Ок. По вторникам и пятницам занят на постоянной основе, буду ждать, когда совпадёт расписание :)
Правильный текст.
http://community.livejournal.com/metapractice/144922.html
Принятие решение при наличии / отсутствии денег в качестве одного из маркеров контекста:
Несколько лет назад AARP (американская организация, которая заботится о пенсионерах и их правах) разослала письма юристам с просьбой, оказать услуги небогатым старикам по льготным ценам – за $30 в час (типичный юрист берет за работу $150-$300 в час). Практически все юристы ответили твердым отказом. Тогда ассоциация пенсионеров изменила тактику. Они повторили рассылку, но на этот раз вопрос был другим – не могли бы вы помочь и бесплатно проконсультировать нуждающихся стариков? На этот раз большая часть юристов согласились.
На самом деле юристы проявили себя так, как и написано в учебниках по теории принятия решений. Дело в том, что человек функционирует в двух системах. Одна из них – рыночная. В таких ситуациях человек всегда думает о своей выгоде. К примеру, когда вы покупаете что-то, или когда работаете. Но есть и социальная система, когда человек функционирует в соответствии с общественными нормами. Мы не переводим бабушек через дорогу за деньги и не ожидаем, что за открытую дверь нам кто-то даст рубль.
http://chtochto.ru/node/171
Принятие решение при наличии / отсутствии денег в качестве одного из маркеров контекста:
Несколько лет назад AARP (американская организация, которая заботится о пенсионерах и их правах) разослала письма юристам с просьбой, оказать услуги небогатым старикам по льготным ценам – за $30 в час (типичный юрист берет за работу $150-$300 в час). Практически все юристы ответили твердым отказом. Тогда ассоциация пенсионеров изменила тактику. Они повторили рассылку, но на этот раз вопрос был другим – не могли бы вы помочь и бесплатно проконсультировать нуждающихся стариков? На этот раз большая часть юристов согласились.
На самом деле юристы проявили себя так, как и написано в учебниках по теории принятия решений. Дело в том, что человек функционирует в двух системах. Одна из них – рыночная. В таких ситуациях человек всегда думает о своей выгоде. К примеру, когда вы покупаете что-то, или когда работаете. Но есть и социальная система, когда человек функционирует в соответствии с общественными нормами. Мы не переводим бабушек через дорогу за деньги и не ожидаем, что за открытую дверь нам кто-то даст рубль.
http://chtochto.ru/node/171
встреча будет во вторник в 19.30 там же
Вот это типовая установка «делание от ума» и есть первое на очереди запуска в процесс СТ.
Спасибо. Попробуем на завтрашней встрече
Спасибо. Попробуем на завтрашней встрече
Дочитали до конца.