Показаны записи 2561 - 2570 из 30957
Пока же большинство курсов для руководителей содержат призывы проявлять больше творчества в этих важных вопросах управления операциями, но не дают конкретных знаний по дизайну, планированию, определению сроков и распределению ресурсов. Курсы операционного менеджмента, управления процессами, проектами, сетями поставок проходят обычно только "специалисты", а не руководители — при этом получается, что грамотно расставить и озадачить людей могут специалисты, не имеющие на это полномочий, а руководители имеют на это полномочия, но хорошо умеют только задавать общие цели на уровне стратегии и воодушевлять в порядке лидерства. Число специалистов в организации операций, не занимающих руководящие позиции, довольно велико. Организатор операций — это тот, кто пишет регламенты и составляет планы, и (обычно с ведома менеджера, хотя это прерогатива собственно руководителя!) объясняет людям, что им делать, с кем взаимодействовать, каких показателей достигать.
А ведь качественных миссии, видения и даже детальной стратегии оказывается недостаточно для эффективной работы, даже если удалось сделать так, чтобы команда их разделяла. Нужно ещё грамотно организовать операции — чтобы не срывались сроки окончания работ, чтобы вовремя и в нужном количестве закупались материалы, чтобы люди в организации могли быть уверены, что они выполняют самую необходимую в данный момент работу. Увы, менеджеров этому практически не учат: тамошний упор на стратегирование и лидерство, а управление операциями — это инженерия предпринятия, инженерная по сути дисциплина.
Основные дисциплины менеджмента (стратегирование, управление операциями, лидерство) объединяются в рамках популярных теорий менеджмента (в их приложениях для бизнеса называемых также бизнес-философиями — http://encyclopedia.thefreedictionary.com/Business+philosophies+and+popular+manag ement+theories). К сожалению, большинство популярных теорий менеджмента относятся только к бизнесу, но не могут быть применимы без существенной адаптации к государственным, некоммерческим, церковным организациям ввиду разительной разницы в целях деятельности этих организаций и критериев измерения достижения этих целей. И только некоторые из них уделяют достаточно внимания организации операций (теория ограничений, TQM, JIT, lean management).
Основные дисциплины менеджмента (стратегирование, управление операциями, лидерство) объединяются в рамках популярных теорий менеджмента (в их приложениях для бизнеса называемых также бизнес-философиями — http://encyclopedia.thefreedictionary.com/Business+philosophies+and+popular+manag ement+theories). К сожалению, большинство популярных теорий менеджмента относятся только к бизнесу, но не могут быть применимы без существенной адаптации к государственным, некоммерческим, церковным организациям ввиду разительной разницы в целях деятельности этих организаций и критериев измерения достижения этих целей. И только некоторые из них уделяют достаточно внимания организации операций (теория ограничений, TQM, JIT, lean management).
Авиатор начала века совмещал в себе все нынешние авиационные профессии — он был и пилотом, и бортмехаником, и стюардом в одном лице. Сейчас авиация развилась уже достаточно для того, чтобы не представлять себе пилота, копающегося перед вылетом в системе поджига топлива в авиатурбине. Трудно представить себе и бортмеханика, который бодро крутит фигуры высшего пилотажа, чтобы проверить сделанную им калибровку радара. А вот от современного менеджера ждут, что он с одинаковой легкостью а) поставит четкие цели и выработает стратегию их достижения [стратегирование] б) глаголом будет жечь сердца людей, чтобы они воспринимали эти цели как свои собственные [лидерство, “катализация сотрудничества”] и в) разработает и изготовит "производственный конвейер" [управление технологиями] и настроит его так, чтобы все работы выполнялись слаженно и успевались к срокам [операционное управление].
Но как бы не ожидали от менеджера универсальности, его плохо готовят к тому, чтобы он управлял не только людьми, но и операциями (operations — “функционирование”, работы. Управлять операциями — максимизировать проход целевых систем и услуг в сторону клиентов и денег со стороны клиентов).
Инженеры любят заявлять, что они берут на себя операционное управление — но у них просто не хватает времени и информации, чтобы посчитать критический путь или критическую цепь плана. Или наоборот, они продолжают называться инженерами (главным инженером, генеральным конструктором), но по факту управляют операциями — и тогда идёт провал в инженерии требований, своевременном выборе архитектурных решений, качестве системноинженерной проработки проекта. “Водитель, если ты одной рукой обнимаешь девушку, а другой рукой ведёшь автомобиль, то ты и то, и другое делаешь плохо”.
Это относится не только к России, но и ко всем развитым странам. Курс operation management много чаще входит в курсы подготовки инженеров, нежели
менеджеров (см. подробный обзор
http://www.stedwards.edu/mba/draman/mgmt6305/pdf/Chapter1_p2.pdf).
Но как бы не ожидали от менеджера универсальности, его плохо готовят к тому, чтобы он управлял не только людьми, но и операциями (operations — “функционирование”, работы. Управлять операциями — максимизировать проход целевых систем и услуг в сторону клиентов и денег со стороны клиентов).
Инженеры любят заявлять, что они берут на себя операционное управление — но у них просто не хватает времени и информации, чтобы посчитать критический путь или критическую цепь плана. Или наоборот, они продолжают называться инженерами (главным инженером, генеральным конструктором), но по факту управляют операциями — и тогда идёт провал в инженерии требований, своевременном выборе архитектурных решений, качестве системноинженерной проработки проекта. “Водитель, если ты одной рукой обнимаешь девушку, а другой рукой ведёшь автомобиль, то ты и то, и другое делаешь плохо”.
Это относится не только к России, но и ко всем развитым странам. Курс operation management много чаще входит в курсы подготовки инженеров, нежели
менеджеров (см. подробный обзор
http://www.stedwards.edu/mba/draman/mgmt6305/pdf/Chapter1_p2.pdf).
</>
Re: Приключения "задом наперед" формирует языклоиды.
metanymous в посте Metapractice (оригинал в ЖЖ)
Нет )
Управление операциями
Традиционно понимаемый менеджер-управленец — это пилот предпринятия, который следит за тем, куда лететь, нужно ли вообще лететь и когда стоит поменять курс. Стратегирование, клиентская область интересов. Тьма тьмущая книг "для пилотов", которые рассказывают о миссиях, целях, прогнозах, стратегиях, ценностях и политиках. Не меньше книг "для руководителей", которые рассказывают о том, почему организации — это не самолёты, и для них не нужно бортмеханика — ведь они сделаны из людей, а самолёт — из железа, и "уговаривать" железные части самолёта сотрудничать много проще, чем обеспечивать лидерство (leadership), катализирующее сотрудничество людей организации ради достижения поставленных пилотом-управленцем целей.
Операционный менеджер (организатор, инженер деятельности, применяющий практики инженерии предпринятия) это бортмеханик предпринятия, который следит за тем, чтобы самолет имел все необходимые для полета механизмы и летел. Чтобы организация могла работать, ее нужно организовать. Не очень много книг "для бортмехаников", в которых рассказывается о том, как распределить работы по людям, компьютерам и механизмам, и как поднять КПД по затрате ресурсов на единицу работы. Увы, в России для производства учат инженеров как конструкторов, и не готовят главных инженеров, как организаторов работ. Для госслужбы готовят людей, разбирающихся в государственной политике, а не организаторов-госуправленцев.
Традиционно понимаемый менеджер-управленец — это пилот предпринятия, который следит за тем, куда лететь, нужно ли вообще лететь и когда стоит поменять курс. Стратегирование, клиентская область интересов. Тьма тьмущая книг "для пилотов", которые рассказывают о миссиях, целях, прогнозах, стратегиях, ценностях и политиках. Не меньше книг "для руководителей", которые рассказывают о том, почему организации — это не самолёты, и для них не нужно бортмеханика — ведь они сделаны из людей, а самолёт — из железа, и "уговаривать" железные части самолёта сотрудничать много проще, чем обеспечивать лидерство (leadership), катализирующее сотрудничество людей организации ради достижения поставленных пилотом-управленцем целей.
Операционный менеджер (организатор, инженер деятельности, применяющий практики инженерии предпринятия) это бортмеханик предпринятия, который следит за тем, чтобы самолет имел все необходимые для полета механизмы и летел. Чтобы организация могла работать, ее нужно организовать. Не очень много книг "для бортмехаников", в которых рассказывается о том, как распределить работы по людям, компьютерам и механизмам, и как поднять КПД по затрате ресурсов на единицу работы. Увы, в России для производства учат инженеров как конструкторов, и не готовят главных инженеров, как организаторов работ. Для госслужбы готовят людей, разбирающихся в государственной политике, а не организаторов-госуправленцев.
</>
Архитекторы организации занимаются не лидерством
metanymous в посте Metapractice (оригинал в ЖЖ)
Роли
Архитекторы настолько коварны, что работают и с частями людей, называя их "роли". Ролью называется та выделенная во времени часть людей, которая выполняет определенный ряд работ, требующих какой-то особой квалификации. Так, если разнорабочий в театре вынужден то петь, то танцевать, у него есть две роли: когда он поёт, то роль — певец, а когда танцует — роль танцор.
Люди назначаются на роли, а роли назначаются на работы. Особо нужно отметить факт, что архитекторы организации занимаются организацией работ, а не лидерством (leadership). Распределение людей по ролям, а ролей по работам — это забота архитектора организации. А забота лидера — это а) назначение на места "людей" живых "человеков" с фамилиями, именами и отчествами, вредными и полезными привычками, определенными умениями и б) убалтывание кнутом и пряником человеков на местах "людей" выполнять назначенные им работы. Так что фамилий на диаграммах Архимейта не увидишь: только должности, роли, подразделения, фирмы, "люди при исполнении", "представители", коллегиальные органы, временные группы и объединения и т.д.
Архитекторы настолько коварны, что работают и с частями людей, называя их "роли". Ролью называется та выделенная во времени часть людей, которая выполняет определенный ряд работ, требующих какой-то особой квалификации. Так, если разнорабочий в театре вынужден то петь, то танцевать, у него есть две роли: когда он поёт, то роль — певец, а когда танцует — роль танцор.
Люди назначаются на роли, а роли назначаются на работы. Особо нужно отметить факт, что архитекторы организации занимаются организацией работ, а не лидерством (leadership). Распределение людей по ролям, а ролей по работам — это забота архитектора организации. А забота лидера — это а) назначение на места "людей" живых "человеков" с фамилиями, именами и отчествами, вредными и полезными привычками, определенными умениями и б) убалтывание кнутом и пряником человеков на местах "людей" выполнять назначенные им работы. Так что фамилий на диаграммах Архимейта не увидишь: только должности, роли, подразделения, фирмы, "люди при исполнении", "представители", коллегиальные органы, временные группы и объединения и т.д.
Лидерами рынка обычно являются те организации, которые приходят на рынок с новыми архитектурами — это означает, что лидерами рынка будут организации, которые сумеют быстро менять свои структуры в соответствии с новыми архитектурными решениями. В соответствии с законом Конвея изменить архитектуру целевой системы — это означает и изменить архитектуру предпринятия, которое занимается этой системой.
Современные предпринятия меняются непрерывно. Вот визуализация подобной перманентой реорганизации для Autodesk, отражающая постоянные кадровые перестановки, позволяющие компании выдерживать конкурентоспособность продуктной линейки: http://www.youtube.com/watch?v=mkJ-Uy5dt5g
Видеоролик воспроизводит 1498 дней организационной иерархии компании Autodesk (с мая 2007 по июнь 2011), каждая секунда — это примерно одна неделя. Каждый сотрудник представлен кружком, бОльшие кружки обозначают сотрудников с бОльшим числом подчинённых. Каждая линия означает подчинённость одного сотрудника другому (кто чей начальник), дерево подчинения дальше анимировано, чтобы показать изменения (полная информация по проекту — http://www.autodeskresearch.com/projects/orgorgchart). Видео там высокого разрешения, смотрите на максимально доступном разрешении.
Не нужно думать, что такой темп кадровых перестановок некомфортен для работников, у которых постоянно меняется их подчинённость и вовлечённость в разные проекты. Autodesk занимает 54 место в списке Fortune 100 компаний-лучших работодателей, http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2013/snapshots/54.html — несмотря на эти постоянные кадровые перестановки.
Современные предпринятия меняются непрерывно. Вот визуализация подобной перманентой реорганизации для Autodesk, отражающая постоянные кадровые перестановки, позволяющие компании выдерживать конкурентоспособность продуктной линейки: http://www.youtube.com/watch?v=mkJ-Uy5dt5g
Видеоролик воспроизводит 1498 дней организационной иерархии компании Autodesk (с мая 2007 по июнь 2011), каждая секунда — это примерно одна неделя. Каждый сотрудник представлен кружком, бОльшие кружки обозначают сотрудников с бОльшим числом подчинённых. Каждая линия означает подчинённость одного сотрудника другому (кто чей начальник), дерево подчинения дальше анимировано, чтобы показать изменения (полная информация по проекту — http://www.autodeskresearch.com/projects/orgorgchart). Видео там высокого разрешения, смотрите на максимально доступном разрешении.
Не нужно думать, что такой темп кадровых перестановок некомфортен для работников, у которых постоянно меняется их подчинённость и вовлечённость в разные проекты. Autodesk занимает 54 место в списке Fortune 100 компаний-лучших работодателей, http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2013/snapshots/54.html — несмотря на эти постоянные кадровые перестановки.
Инженерное решение проекта развития — это производственное предпринятие.
Не забываем, что стейкхолдер — это только роль. Исполнитель разных ролей может быть одним и тем же человеком (или предпринятием — проектной командой, рабочей группой, подразделением). Так что одни и те же люди могут и заниматься и производством, и совершенствованием, и развитием. Одной и той же ручкой, одним и тем же Word можно писать тексты и по проектам развития, и по производственным проектам. Но ввиду глубокого разделения труда вполне возможны ситуации, когда главными в развитии будут не-производственники, а специально выделенные люди: отдел развития, приглашённые консультанты. Конечно, производственники тоже участвуют при этом в работе, но они будут… рабочими продуктами.
Помним о лидерстве (leadership): это дисциплина, которая позволяет людям добровольно становиться рабочими продуктами в проектах развития и не менее добровольно занимать позиции в производственных (целевых) проектах. Именно лидерство объединяет инженерию предпринятия как инженерную дисциплину и традиционный менеджмент как социологическую и психологическую дисциплину.
Не забываем, что стейкхолдер — это только роль. Исполнитель разных ролей может быть одним и тем же человеком (или предпринятием — проектной командой, рабочей группой, подразделением). Так что одни и те же люди могут и заниматься и производством, и совершенствованием, и развитием. Одной и той же ручкой, одним и тем же Word можно писать тексты и по проектам развития, и по производственным проектам. Но ввиду глубокого разделения труда вполне возможны ситуации, когда главными в развитии будут не-производственники, а специально выделенные люди: отдел развития, приглашённые консультанты. Конечно, производственники тоже участвуют при этом в работе, но они будут… рабочими продуктами.
Помним о лидерстве (leadership): это дисциплина, которая позволяет людям добровольно становиться рабочими продуктами в проектах развития и не менее добровольно занимать позиции в производственных (целевых) проектах. Именно лидерство объединяет инженерию предпринятия как инженерную дисциплину и традиционный менеджмент как социологическую и психологическую дисциплину.
</>
инженерия предпринятия за вычетом подобна системной и
metanymous в посте Metapractice (оригинал в ЖЖ)
В этом плане инженерия предпринятия вполне подобна системной инженерии — разве что:
● вместо инженерии требований по отношению к предпринятию говорят чаще о стратегировании/целеполагании (как и в случае инженерии требований, работа с user needs тесно связана с работой над требованиями — в данном случае определением функций предпринятия как “чёрного ящика”, с выходом на функциональную декомпозицию), системную архитектуру называют архитектурой предприятия,
● по факту не говорят о проверках и приёмках, но занимаются измерениями
(measurements — выставляют KPIs/Key Performance Indicators и проверяют их выполнение),
● задачи операционного управления (operation management — максимизации прохода работ через систему-предпринятие), лидерства (leadership) и управления организационными изменениями (change management) системы систем предприятия рассматривают совместно больше с менеджерской (т.е. учитывая человеческий и социальный аспекты предпринятия), нежели инженерной (предпринятие-машина) точки зрения.
● Классические представления системной инженерии не слишком применимы к предпринятию: в силу самопринадлежности каждого человека, как основной организационной единицы, речь всегда идёт о системо-системной инженерии. Это означает, что можно сколь угодно тщательно определять предпринятие, но вот воплощение предпринятия может проходить с огромным трудом: совместные организационные изменения частей предпринятия-с-людьми могут проходить не так легко и просто, как совместные изменения чисто технических систем, в состав которых не входят люди. Железка не разочаруется в жизни и не уйдёт в монастырь или к системе-конкуренту, а вот сотрудник, которого планировалось с его уникальными компетенциями использовать в каком-то определённом месте организационной “машины” — вот сотрудник это вполне может сделать.
Несмотря на все оговорки про непохожесть человеческого коллектива в его смеси со зданиями, оборудованием, программами на “машину”, если инженер не определит (спроектирует) и затем надлежащим образом не воплотит такую систему-предпринятие, то вряд ли эта недоопределённая система-предпринятие сможет надлежащим образом выполнить свою функцию: толпа дикарей на острове не составит конструкторского бюро, разумное и глубокое разделение труда в этой толпе вряд ли проявится. И даже и толпа инженеров в центре мегаполиса тоже конструкторского бюро не составит: сначала нужно определить технологии проектирования, затем нужные для этой технологии квалификации людей, затем подготовить для них рабочие места, затем дообучить людей и/или нанять новых квалифицированных, затем организовать их (т.е. распределить полномочия согласно задуманному для реализации технологии разделению труда), и только потом можно ожидать выпуска продукта или оказания сервиса.
● вместо инженерии требований по отношению к предпринятию говорят чаще о стратегировании/целеполагании (как и в случае инженерии требований, работа с user needs тесно связана с работой над требованиями — в данном случае определением функций предпринятия как “чёрного ящика”, с выходом на функциональную декомпозицию), системную архитектуру называют архитектурой предприятия,
● по факту не говорят о проверках и приёмках, но занимаются измерениями
(measurements — выставляют KPIs/Key Performance Indicators и проверяют их выполнение),
● задачи операционного управления (operation management — максимизации прохода работ через систему-предпринятие), лидерства (leadership) и управления организационными изменениями (change management) системы систем предприятия рассматривают совместно больше с менеджерской (т.е. учитывая человеческий и социальный аспекты предпринятия), нежели инженерной (предпринятие-машина) точки зрения.
● Классические представления системной инженерии не слишком применимы к предпринятию: в силу самопринадлежности каждого человека, как основной организационной единицы, речь всегда идёт о системо-системной инженерии. Это означает, что можно сколь угодно тщательно определять предпринятие, но вот воплощение предпринятия может проходить с огромным трудом: совместные организационные изменения частей предпринятия-с-людьми могут проходить не так легко и просто, как совместные изменения чисто технических систем, в состав которых не входят люди. Железка не разочаруется в жизни и не уйдёт в монастырь или к системе-конкуренту, а вот сотрудник, которого планировалось с его уникальными компетенциями использовать в каком-то определённом месте организационной “машины” — вот сотрудник это вполне может сделать.
Несмотря на все оговорки про непохожесть человеческого коллектива в его смеси со зданиями, оборудованием, программами на “машину”, если инженер не определит (спроектирует) и затем надлежащим образом не воплотит такую систему-предпринятие, то вряд ли эта недоопределённая система-предпринятие сможет надлежащим образом выполнить свою функцию: толпа дикарей на острове не составит конструкторского бюро, разумное и глубокое разделение труда в этой толпе вряд ли проявится. И даже и толпа инженеров в центре мегаполиса тоже конструкторского бюро не составит: сначала нужно определить технологии проектирования, затем нужные для этой технологии квалификации людей, затем подготовить для них рабочие места, затем дообучить людей и/или нанять новых квалифицированных, затем организовать их (т.е. распределить полномочия согласно задуманному для реализации технологии разделению труда), и только потом можно ожидать выпуска продукта или оказания сервиса.
</>
Приключения "задом наперед" формирует языклоиды.
metanymous в посте Metapractice (оригинал в ЖЖ)
Эриксон рекомендовал выбирать книги с выраженным "приключенческим" сюжетом (детективы?).
Необходимое специальное действие - варианты восстановления существенных элементов плана содержания при частичном прочтении задом наперед.
Такое чтение формирует навыки объективных языкоидов.
Необходимое специальное действие - варианты восстановления существенных элементов плана содержания при частичном прочтении задом наперед.
Такое чтение формирует навыки объективных языкоидов.
Дочитали до конца.