«Лидер»: убалтывает vs многоуровнево коммуницирует ↑
metanymous в посте Metapractice (оригинал в ЖЖ)
--1. Убалтывание – разговорное сниж. для уговаривание (Словарь-тезаурус синонимов русской речи). Слово, характерное для контекста пикапа. Слово «убалтывать» несет в себе пренебрежение к тем, кого убалтывают (к исполнителям).
Ну, совсем не интересно, что автор цитаты сублимирует психоаналитического в отношении лидеров, участвующих в инженерных проектах.
Напоминаю, мы рассматриваем «лидера» в любых жизненных контекстах, в которых обыватель может встретиться с неким лидером, либо от него самого потребуется быть в той или иной мере лидером.
Вообще, слово «убалтывает» в отношении проявлений некоего «лидера» нечаянно расшифровывает:
--основной метод воздействия «лидера» в контексте системной инженерии. Лидер убалтывает словом.
--качественные характеристики1 основного вербального средства воздействия лидера – буквально, большое количество слов = избыток информации
--качественные характеристики2 вербального средства воздействия лидера – многократное/ многословное повторение некоей информации
...в общем, если посмотреть в кн. автора цитаты, «лидер» есть, скорее, свойство, потенциально присущее тем или иным системным ролям. И, конечно, на роль лидера лидеров претендует самая важная системная роль – сам системный инженер.
Впрочем, можно самому посмотреть - вот фрагменты текста упомянутой книги со словом «лидер»:
22 комментария
сначала старые сначала новые
Системные инженеры должны быть техническими лидерами в инженерных коллективах. Понятие технического лидерства (technical leadership) означает помощь в организации коллективной мыслительной работы по отношению к той или иной технической идее: все участники проекта должны делать одну и ту же систему, а не разные. Отличия технических лидеров от “технических евангелистов”: евангелисты — это проповедники чужих идей на предмет их воплощения в самых разных проектах инженерной компании или даже отрасли, а системные инженеры как технические лидеры — сами себе “технические иисусы христы” в отдельных конкретных проектах, они сами поставщики тех технических решений, в которых потом они должны уметь убедить других людей в их конкретном проекте. Системные инженеры не просто берут идеи от одних инженеров, а потом убеждают других инженеров их принять. Системные инженеры генерируют технические идеи самостоятельно.
В статье "Наука и искусство системной инженерии" —
http://www.worldscinet.com/srf/03/0302/free-access/S1793966609000080.pdf ,
отражающей опыт системной инженерии NASA приводится сравнение системного инженера с дирижёром — симфонический оркестр, который творит Симфонию под управлением специально обученного и талантливого дирижёра. Системный инженер, как дирижёр, налаживает работу "симфонического оркестра" из многих инженеров-по-специальности. Это и правда и неправда одновременно. Правда в том, что системные инженеры — это технические лидеры. Неправда в том, что системный инженер это один человек, “рулящий” огромными коллективами других инженеров. Как в инженерии произошло разделение на инженеров по специальности (механиков, электриков, программистов, теплотехников и т.д.), как в западной медицине произошло разделение врачей по разным врачебным специальностям, и врачи редко работают поодиночке, так подобное разделение уже произошло и в самой системной инженерии. Системных инженеров разной специализации может быть в одном проекте целая команда.
http://www.worldscinet.com/srf/03/0302/free-access/S1793966609000080.pdf ,
отражающей опыт системной инженерии NASA приводится сравнение системного инженера с дирижёром — симфонический оркестр, который творит Симфонию под управлением специально обученного и талантливого дирижёра. Системный инженер, как дирижёр, налаживает работу "симфонического оркестра" из многих инженеров-по-специальности. Это и правда и неправда одновременно. Правда в том, что системные инженеры — это технические лидеры. Неправда в том, что системный инженер это один человек, “рулящий” огромными коллективами других инженеров. Как в инженерии произошло разделение на инженеров по специальности (механиков, электриков, программистов, теплотехников и т.д.), как в западной медицине произошло разделение врачей по разным врачебным специальностям, и врачи редко работают поодиночке, так подобное разделение уже произошло и в самой системной инженерии. Системных инженеров разной специализации может быть в одном проекте целая команда.
Ещё одна классификация разных видов системных инженеров была предложена в 2013 году техническим директором INCOSE Bill Miller. Он предложил отнести всех системных инженеров к шести “племенам” (tribes) в соответствии с их основным интересом в системной инженерии:
1. Технические практики всего жизненного цикла (работа с требованиями, архитектурой, проверкой и приёмкой, и т.д.)
2. Системноинженерный менеджмент, который тоже озабочен практиками, только практики о другом (управление конфигурацией, управление информацией, и т.д.).
3. Моделеориентированная системная инженерия, которая пытается трансформировать практику использования неявных (и часто запертых в сером веществе инженеров) описательных и вторичных по отношению к спецификациям моделей в практику использования явных первичных и богатых выразительными возможностями моделей.
4. Нетрадиционные промышленные экосистемы (то есть за пределами аэрокосмической инженерии), часто включают и "местные" практики.
5. "Мягкие системы", системное мышление и системная наука, которые имеют дело со сложными, вероятностными или недетерминистскими системами.
6. Системноинженерое лидерство, заинтересовано объединить практики всех остальных племён и катализировать их дружную совместную работу.
1. Технические практики всего жизненного цикла (работа с требованиями, архитектурой, проверкой и приёмкой, и т.д.)
2. Системноинженерный менеджмент, который тоже озабочен практиками, только практики о другом (управление конфигурацией, управление информацией, и т.д.).
3. Моделеориентированная системная инженерия, которая пытается трансформировать практику использования неявных (и часто запертых в сером веществе инженеров) описательных и вторичных по отношению к спецификациям моделей в практику использования явных первичных и богатых выразительными возможностями моделей.
4. Нетрадиционные промышленные экосистемы (то есть за пределами аэрокосмической инженерии), часто включают и "местные" практики.
5. "Мягкие системы", системное мышление и системная наука, которые имеют дело со сложными, вероятностными или недетерминистскими системами.
6. Системноинженерое лидерство, заинтересовано объединить практики всех остальных племён и катализировать их дружную совместную работу.
Традиционный советский способ ведения сложных разработок
В) включал как административное, так и техническое руководство проектами со стороны генеральных конструкторов, совмещающих менеджерскую и инженерную роли — и по мере разворачивания работ акцент с технического руководства переводился во всё более и более административный пласт. Этот тренд советского времени был поддержан в постсоветское время: ГИП (главный инженер проекта) только номинально выполняет роль технического лидера, по факту же он менеджер и несёт ответственность за соблюдение сроков, выполнение бюджета, своевременность отгрузок результатов работ и проплат вознаграждений контракторам. По факту сейчас работы по удержанию инженерного целого выполняет “консилиум” начальников отделов специальной инженерии — в ходе проведения бесчисленных совещаний и согласований результатов работы подразделений. Это вполне нормально, но методы такой коллективной работы не опираются на системный подход явно, правила согласований изобретаются по ходу дела, нет ответственных за отсутствие “белых пятен” в целостной инженерной проработке, что ведёт к плохому качеству работ.
В) включал как административное, так и техническое руководство проектами со стороны генеральных конструкторов, совмещающих менеджерскую и инженерную роли — и по мере разворачивания работ акцент с технического руководства переводился во всё более и более административный пласт. Этот тренд советского времени был поддержан в постсоветское время: ГИП (главный инженер проекта) только номинально выполняет роль технического лидера, по факту же он менеджер и несёт ответственность за соблюдение сроков, выполнение бюджета, своевременность отгрузок результатов работ и проплат вознаграждений контракторам. По факту сейчас работы по удержанию инженерного целого выполняет “консилиум” начальников отделов специальной инженерии — в ходе проведения бесчисленных совещаний и согласований результатов работы подразделений. Это вполне нормально, но методы такой коллективной работы не опираются на системный подход явно, правила согласований изобретаются по ходу дела, нет ответственных за отсутствие “белых пятен” в целостной инженерной проработке, что ведёт к плохому качеству работ.
Системная инженерия и менеджмент
Прежде всего нужно отметить, что менеджмент сам по себе неоднородная дисциплина. Менеджментов, тесно связанных с инженерией, выделяют три (но это только самое грубое деление):
● Инженерный менеджмент (engineering management), в основе которого лежит операционный менеджмент (исследования операций, логистика, проектное и процессное управление)
● Технологический менеджмент (technology management, можно перевести и как “технологичный менеджмент” и “менеджмент технологий” в зависимости от проставляемого акцента) — cтратегирование (предпринимательство, инновации) и маркетинг (продажи). Сюда же часто относят работу CTO и CIO.
● Системноинженерный менеджмент (systems engineering management) или в российской традиции “управление жизненным циклом”: часть системной инженерии, обеспечивающая целостность и преемственность в выполнении всех необходимых работ по мере того, как система проходит стадии замысла, проектирования, воплощения в жизнь, использования и вывода из эксплуатации.
Кроме этого “менеджер” ещё и работает с людьми (leadership) — выполняет роль лидера, катализируя сотрудничество.
Прежде всего нужно отметить, что менеджмент сам по себе неоднородная дисциплина. Менеджментов, тесно связанных с инженерией, выделяют три (но это только самое грубое деление):
● Инженерный менеджмент (engineering management), в основе которого лежит операционный менеджмент (исследования операций, логистика, проектное и процессное управление)
● Технологический менеджмент (technology management, можно перевести и как “технологичный менеджмент” и “менеджмент технологий” в зависимости от проставляемого акцента) — cтратегирование (предпринимательство, инновации) и маркетинг (продажи). Сюда же часто относят работу CTO и CIO.
● Системноинженерный менеджмент (systems engineering management) или в российской традиции “управление жизненным циклом”: часть системной инженерии, обеспечивающая целостность и преемственность в выполнении всех необходимых работ по мере того, как система проходит стадии замысла, проектирования, воплощения в жизнь, использования и вывода из эксплуатации.
Кроме этого “менеджер” ещё и работает с людьми (leadership) — выполняет роль лидера, катализируя сотрудничество.
Методологическая действительность: дисциплины, практики, методы
Дисциплины/области интереса
Основная схема включает указание на три основные предметные области/области интереса/дисциплины (area of concern), они выделены на диаграмме зелёным, жёлтым и голубым цветами:
● Технологический менеджмент, упор на маркетинг/стратегирование: как сотрудничать со стейкхолдерами, которые дают возможности для самых разных проектов (“предпринятий” — от “предпринять что-то”) и соединять их с возможностями, которые даёт команда. Если возможности стейкхолдеров и команды совпали, то проекту быть! На диаграмме эта предметная область/дисциплина отмечено, как относящееся к “клиенту” (client). Системная инженерия всегда кого-то обслуживает! Инженеры не разрабатывают системы сами для себя!”
● инженерию: как придумать/определить и сделать/воплотить успешную систему. На диаграмме это область “инженерного решения” (solution, не путайте с decision!).
● Инженерный менеджмент, упор на операционный менеджмент и лидерство: как собрать и сплотить компетентную команду, оснастить её всеми необходимыми технологиями и организовать работы по проекту. На диаграмме это область “предпринятия” (от “предпринять” что-то, но слово “предприятие” не подходит, речь тут идёт не о юридическом лице — это может быть и большой холдинг, и какая-нибудь “рабочая группа проекта”. В OMG Essence это “Endeavor”, ибо стандарт писали в США главным образом. В Англии было бы “более по-французски” — Endeavour).
Дисциплины/области интереса
Основная схема включает указание на три основные предметные области/области интереса/дисциплины (area of concern), они выделены на диаграмме зелёным, жёлтым и голубым цветами:
● Технологический менеджмент, упор на маркетинг/стратегирование: как сотрудничать со стейкхолдерами, которые дают возможности для самых разных проектов (“предпринятий” — от “предпринять что-то”) и соединять их с возможностями, которые даёт команда. Если возможности стейкхолдеров и команды совпали, то проекту быть! На диаграмме эта предметная область/дисциплина отмечено, как относящееся к “клиенту” (client). Системная инженерия всегда кого-то обслуживает! Инженеры не разрабатывают системы сами для себя!”
● инженерию: как придумать/определить и сделать/воплотить успешную систему. На диаграмме это область “инженерного решения” (solution, не путайте с decision!).
● Инженерный менеджмент, упор на операционный менеджмент и лидерство: как собрать и сплотить компетентную команду, оснастить её всеми необходимыми технологиями и организовать работы по проекту. На диаграмме это область “предпринятия” (от “предпринять” что-то, но слово “предприятие” не подходит, речь тут идёт не о юридическом лице — это может быть и большой холдинг, и какая-нибудь “рабочая группа проекта”. В OMG Essence это “Endeavor”, ибо стандарт писали в США главным образом. В Англии было бы “более по-французски” — Endeavour).
Команда
Команда (team) инженерного проекта — это не просто какие-то люди или организации (группы людей с оборудованием и известным распределением полномочий). Это люди с совершенно определённым набором компетенций, нужных для реализации проекта, при этом речь идёт не только об инженерных, но и о менеджерских и других прикладных компетенциях.
Команда создаёт определение и воплощение системы, команда выполняет работы, команда применяет практики (дисциплины в головах и технологии в предпринятии).
Команда должна работать как слаженный коллектив, для этого её нужно организовать из отдельных составляющих её людей. Для того, чтобы каждый человек занял своё место на логистическом “конвейере” (ибо если какие-то места на этом “конвейере” не будут заполнены людьми, то целевая система просто не сможет выпуститься — необходимые на этом рабочем месте работы не будут произведены), нужно его “уговорить”.
Это функция “комиссара”, пропагандиста, специалиста по менеджерской дисциплине “лидерство” (leadership). Лидер выполняет работы, которые можно описать двояко (помним, что это два разных описания одной и той же деятельности):
● Убалтывает исполнителей ролей команды играть в этой команде необходимые роли (убалтывает путать “личное” и “общественное”).
● Осмысляет жизнь исполнителей ролей тем, что они приносят стейкхолдерам пользу, их жизнь и работа имеют значение для окружающих.
Команда (team) инженерного проекта — это не просто какие-то люди или организации (группы людей с оборудованием и известным распределением полномочий). Это люди с совершенно определённым набором компетенций, нужных для реализации проекта, при этом речь идёт не только об инженерных, но и о менеджерских и других прикладных компетенциях.
Команда создаёт определение и воплощение системы, команда выполняет работы, команда применяет практики (дисциплины в головах и технологии в предпринятии).
Команда должна работать как слаженный коллектив, для этого её нужно организовать из отдельных составляющих её людей. Для того, чтобы каждый человек занял своё место на логистическом “конвейере” (ибо если какие-то места на этом “конвейере” не будут заполнены людьми, то целевая система просто не сможет выпуститься — необходимые на этом рабочем месте работы не будут произведены), нужно его “уговорить”.
Это функция “комиссара”, пропагандиста, специалиста по менеджерской дисциплине “лидерство” (leadership). Лидер выполняет работы, которые можно описать двояко (помним, что это два разных описания одной и той же деятельности):
● Убалтывает исполнителей ролей команды играть в этой команде необходимые роли (убалтывает путать “личное” и “общественное”).
● Осмысляет жизнь исполнителей ролей тем, что они приносят стейкхолдерам пользу, их жизнь и работа имеют значение для окружающих.
Архитектурные знания
Очень редко архитектурные (важные, требующие существенных переделок всего проекта при их изменении) решения изобретаются заново, чаще они повторноиспользуемы. Знания — это повторноиспользуемая в разных ситуациях информация, т.е. можно говорить об архитектурных знаниях.
Архитектурные решения – это чаще всего накопленные человечеством, отраслью, организацией, конструктором/проектировщиком знания. Чаще всего архитектура не “изобретается”, а просто дорабатывается уже готовая — якобы “новая система” использует огромное количество старых важных инженерных решений.
Тем не менее лидерство в инженерии обычно определяется предложением новых архитектур — новых инженерных решений, т.е. связано с развитием инженерного знания, обычно исходя из “первых принципов” (т.е. исходя из физических законов, теории алгоритмов и т.д.).
Очень редко архитектурные (важные, требующие существенных переделок всего проекта при их изменении) решения изобретаются заново, чаще они повторноиспользуемы. Знания — это повторноиспользуемая в разных ситуациях информация, т.е. можно говорить об архитектурных знаниях.
Архитектурные решения – это чаще всего накопленные человечеством, отраслью, организацией, конструктором/проектировщиком знания. Чаще всего архитектура не “изобретается”, а просто дорабатывается уже готовая — якобы “новая система” использует огромное количество старых важных инженерных решений.
Тем не менее лидерство в инженерии обычно определяется предложением новых архитектур — новых инженерных решений, т.е. связано с развитием инженерного знания, обычно исходя из “первых принципов” (т.е. исходя из физических законов, теории алгоритмов и т.д.).
Стейкхолдеры
Основные практики работы со стейкхолдерами — это обеспечение того, чтобы представители групп стейкхолдеров/исполнители ролей стейкхолдеров активно участвовали в разработке, т.е. практики лидерства и коллаборации.
Стейкхолдеров обычно много (для удобного их группирования часто используют луковичную диаграмму — http://businessanalystlearnings.com/ba-techniques/2013/1/22/how-to-draw-a-stakeholder-onion-diagram), и все они обычно находятся в разном состоянии в какой-то момент времени. Поэтому хорошей практикой является определение подальфы “стейкхолдер”, и далее работа с отдельными экземплярами этой альфы (понимая, что продвижение по состояниям каждого из стейкхолдеров ведёт/drive к продвижению по состояниям всей альфы “стейкхолдеры”).
Помним также, что “подрядчик” и “член команды” — это тоже подальфы “стейкхолдеров”.
Основные практики работы со стейкхолдерами — это обеспечение того, чтобы представители групп стейкхолдеров/исполнители ролей стейкхолдеров активно участвовали в разработке, т.е. практики лидерства и коллаборации.
Стейкхолдеров обычно много (для удобного их группирования часто используют луковичную диаграмму — http://businessanalystlearnings.com/ba-techniques/2013/1/22/how-to-draw-a-stakeholder-onion-diagram), и все они обычно находятся в разном состоянии в какой-то момент времени. Поэтому хорошей практикой является определение подальфы “стейкхолдер”, и далее работа с отдельными экземплярами этой альфы (понимая, что продвижение по состояниям каждого из стейкхолдеров ведёт/drive к продвижению по состояниям всей альфы “стейкхолдеры”).
Помним также, что “подрядчик” и “член команды” — это тоже подальфы “стейкхолдеров”.
Возможности
Основа работы с возможностями — это предпринимательство, которое принципиально неформализуемо, ибо связано как-то с оценками будущего. В современном мире предпринимательские решения слабо поддаются формализации. Это относится и к таким решениям, как принятие заказа к исполнению в зависимости от текущей загрузки ресурсов — принятие решения на основе теории предельной (marginal/маржевой/граничной) полезности (utility) и маржинальных цен, или инвестиционные решения в проработку возможностей по заключению контракта или выходу на рынок. Но в силу сложности предпринимательской деятельности и коллективного её характера появилось довольно много практик формализации и документирования промежуточных для принятия предпринимательских (инвестиционных, стратегических, маркетинговых) решений.
Пожалуй, альфа возможности — это самая сложная для работы альфа. По сложности работы с ней может сравниться только альфа команды. С другой стороны, инженер может стать великим предпринимателем и великим лидером. Но отнюдь не каждый великий предприниматель и великий лидер может стать инженером, так что к оценкам относительной сложности работы с разными альфами нужно относиться очень осторожно: что просто для одного человека, может быть запредельно трудно и даже невозможно для другого, и наборот.
Среди подальф возможностей нужно особо указать “бюджет”, с которым работают практики бюджетирования (включая такие, как beyond budgeting), а также “потребности” (stakeholder needs), с которыми работают практики анализа потребностей (user needs analysis, целеориентированная инженерия требований и т.д.).
Основа работы с возможностями — это предпринимательство, которое принципиально неформализуемо, ибо связано как-то с оценками будущего. В современном мире предпринимательские решения слабо поддаются формализации. Это относится и к таким решениям, как принятие заказа к исполнению в зависимости от текущей загрузки ресурсов — принятие решения на основе теории предельной (marginal/маржевой/граничной) полезности (utility) и маржинальных цен, или инвестиционные решения в проработку возможностей по заключению контракта или выходу на рынок. Но в силу сложности предпринимательской деятельности и коллективного её характера появилось довольно много практик формализации и документирования промежуточных для принятия предпринимательских (инвестиционных, стратегических, маркетинговых) решений.
Пожалуй, альфа возможности — это самая сложная для работы альфа. По сложности работы с ней может сравниться только альфа команды. С другой стороны, инженер может стать великим предпринимателем и великим лидером. Но отнюдь не каждый великий предприниматель и великий лидер может стать инженером, так что к оценкам относительной сложности работы с разными альфами нужно относиться очень осторожно: что просто для одного человека, может быть запредельно трудно и даже невозможно для другого, и наборот.
Среди подальф возможностей нужно особо указать “бюджет”, с которым работают практики бюджетирования (включая такие, как beyond budgeting), а также “потребности” (stakeholder needs), с которыми работают практики анализа потребностей (user needs analysis, целеориентированная инженерия требований и т.д.).
Команда
Основные трудности в том, что практики работы с командой крайне неформализованы, имеют огромное количество вариаций в связи с личностным стилем руководителя. Они главным образом определяются дисциплиной “лидерство” (leadership), которая сама по себе крайне неформальна (хотя часть этих практик определяется более формализованными практиками human resources management и менее распространёнными talent management). В последнее время практики лидерства и командообразования для технических проектов изучаются в рамках развития методологий для agile видов жизненного цикла. Мы тут воздержимся от примеров практик, в которых определяются описания рабочих продуктов, используемых для работы с альфой команды — это совершенно особый предмет.
Подальфы команды — это “член команды” и “подрядчик”. Но могут быть и менее очевидные альфы, например, “сотрудничество” (которого вначале нет, а потом оно должно появиться) и “ресурсы” (которых вначале может не быть, но которые затем должны появиться): это всё разные аспекты “команды”, с которыми работают разные люди предприятия.
Основные трудности в том, что практики работы с командой крайне неформализованы, имеют огромное количество вариаций в связи с личностным стилем руководителя. Они главным образом определяются дисциплиной “лидерство” (leadership), которая сама по себе крайне неформальна (хотя часть этих практик определяется более формализованными практиками human resources management и менее распространёнными talent management). В последнее время практики лидерства и командообразования для технических проектов изучаются в рамках развития методологий для agile видов жизненного цикла. Мы тут воздержимся от примеров практик, в которых определяются описания рабочих продуктов, используемых для работы с альфой команды — это совершенно особый предмет.
Подальфы команды — это “член команды” и “подрядчик”. Но могут быть и менее очевидные альфы, например, “сотрудничество” (которого вначале нет, а потом оно должно появиться) и “ресурсы” (которых вначале может не быть, но которые затем должны появиться): это всё разные аспекты “команды”, с которыми работают разные люди предприятия.
Предпринятие как система-машина, а не толпа людей
Чтобы получить в результате коллективной деятельности какую-то сложно организованную целевую систему (атомную станцию, медицинский лазер, коробок спичек), само предпринятие должно быть устроено как в каком-то смысле “машинная” система — эдакий сборочный конвейер, где на входе информация и сырьё, а на выходе цепочки определённых содержательных операций по обработке информации и сырья получаются готовые системы (продукты/товары, или сервисы, поскольку целевой системой вполне может быть инфраструктура самого предпринятия, продающего сервис).
Несмотря на то, что человеческие аспекты предпринятия тесно пересекаются с “машинными”, можно условно выделить этот “машинный” аспект предпринятия, спроектировать и “изготовить” его (т.е. закупить оборудование, нанять и обучить людей, организовать их для работы) как целевую систему. Именно этим “машинным” аспектом и занимается инженерия предпринятия — в отличие от других дисциплин (лидерства, классического менеджмента), в котором внимание акцентируется не на “машинных” аспектах, а как раз на человеческих аспектах.
Чтобы получить в результате коллективной деятельности какую-то сложно организованную целевую систему (атомную станцию, медицинский лазер, коробок спичек), само предпринятие должно быть устроено как в каком-то смысле “машинная” система — эдакий сборочный конвейер, где на входе информация и сырьё, а на выходе цепочки определённых содержательных операций по обработке информации и сырья получаются готовые системы (продукты/товары, или сервисы, поскольку целевой системой вполне может быть инфраструктура самого предпринятия, продающего сервис).
Несмотря на то, что человеческие аспекты предпринятия тесно пересекаются с “машинными”, можно условно выделить этот “машинный” аспект предпринятия, спроектировать и “изготовить” его (т.е. закупить оборудование, нанять и обучить людей, организовать их для работы) как целевую систему. Именно этим “машинным” аспектом и занимается инженерия предпринятия — в отличие от других дисциплин (лидерства, классического менеджмента), в котором внимание акцентируется не на “машинных” аспектах, а как раз на человеческих аспектах.
В этом плане инженерия предпринятия вполне подобна системной инженерии — разве что:
● вместо инженерии требований по отношению к предпринятию говорят чаще о стратегировании/целеполагании (как и в случае инженерии требований, работа с user needs тесно связана с работой над требованиями — в данном случае определением функций предпринятия как “чёрного ящика”, с выходом на функциональную декомпозицию), системную архитектуру называют архитектурой предприятия,
● по факту не говорят о проверках и приёмках, но занимаются измерениями
(measurements — выставляют KPIs/Key Performance Indicators и проверяют их выполнение),
● задачи операционного управления (operation management — максимизации прохода работ через систему-предпринятие), лидерства (leadership) и управления организационными изменениями (change management) системы систем предприятия рассматривают совместно больше с менеджерской (т.е. учитывая человеческий и социальный аспекты предпринятия), нежели инженерной (предпринятие-машина) точки зрения.
● Классические представления системной инженерии не слишком применимы к предпринятию: в силу самопринадлежности каждого человека, как основной организационной единицы, речь всегда идёт о системо-системной инженерии. Это означает, что можно сколь угодно тщательно определять предпринятие, но вот воплощение предпринятия может проходить с огромным трудом: совместные организационные изменения частей предпринятия-с-людьми могут проходить не так легко и просто, как совместные изменения чисто технических систем, в состав которых не входят люди. Железка не разочаруется в жизни и не уйдёт в монастырь или к системе-конкуренту, а вот сотрудник, которого планировалось с его уникальными компетенциями использовать в каком-то определённом месте организационной “машины” — вот сотрудник это вполне может сделать.
Несмотря на все оговорки про непохожесть человеческого коллектива в его смеси со зданиями, оборудованием, программами на “машину”, если инженер не определит (спроектирует) и затем надлежащим образом не воплотит такую систему-предпринятие, то вряд ли эта недоопределённая система-предпринятие сможет надлежащим образом выполнить свою функцию: толпа дикарей на острове не составит конструкторского бюро, разумное и глубокое разделение труда в этой толпе вряд ли проявится. И даже и толпа инженеров в центре мегаполиса тоже конструкторского бюро не составит: сначала нужно определить технологии проектирования, затем нужные для этой технологии квалификации людей, затем подготовить для них рабочие места, затем дообучить людей и/или нанять новых квалифицированных, затем организовать их (т.е. распределить полномочия согласно задуманному для реализации технологии разделению труда), и только потом можно ожидать выпуска продукта или оказания сервиса.
● вместо инженерии требований по отношению к предпринятию говорят чаще о стратегировании/целеполагании (как и в случае инженерии требований, работа с user needs тесно связана с работой над требованиями — в данном случае определением функций предпринятия как “чёрного ящика”, с выходом на функциональную декомпозицию), системную архитектуру называют архитектурой предприятия,
● по факту не говорят о проверках и приёмках, но занимаются измерениями
(measurements — выставляют KPIs/Key Performance Indicators и проверяют их выполнение),
● задачи операционного управления (operation management — максимизации прохода работ через систему-предпринятие), лидерства (leadership) и управления организационными изменениями (change management) системы систем предприятия рассматривают совместно больше с менеджерской (т.е. учитывая человеческий и социальный аспекты предпринятия), нежели инженерной (предпринятие-машина) точки зрения.
● Классические представления системной инженерии не слишком применимы к предпринятию: в силу самопринадлежности каждого человека, как основной организационной единицы, речь всегда идёт о системо-системной инженерии. Это означает, что можно сколь угодно тщательно определять предпринятие, но вот воплощение предпринятия может проходить с огромным трудом: совместные организационные изменения частей предпринятия-с-людьми могут проходить не так легко и просто, как совместные изменения чисто технических систем, в состав которых не входят люди. Железка не разочаруется в жизни и не уйдёт в монастырь или к системе-конкуренту, а вот сотрудник, которого планировалось с его уникальными компетенциями использовать в каком-то определённом месте организационной “машины” — вот сотрудник это вполне может сделать.
Несмотря на все оговорки про непохожесть человеческого коллектива в его смеси со зданиями, оборудованием, программами на “машину”, если инженер не определит (спроектирует) и затем надлежащим образом не воплотит такую систему-предпринятие, то вряд ли эта недоопределённая система-предпринятие сможет надлежащим образом выполнить свою функцию: толпа дикарей на острове не составит конструкторского бюро, разумное и глубокое разделение труда в этой толпе вряд ли проявится. И даже и толпа инженеров в центре мегаполиса тоже конструкторского бюро не составит: сначала нужно определить технологии проектирования, затем нужные для этой технологии квалификации людей, затем подготовить для них рабочие места, затем дообучить людей и/или нанять новых квалифицированных, затем организовать их (т.е. распределить полномочия согласно задуманному для реализации технологии разделению труда), и только потом можно ожидать выпуска продукта или оказания сервиса.
Инженерное решение проекта развития — это производственное предпринятие.
Не забываем, что стейкхолдер — это только роль. Исполнитель разных ролей может быть одним и тем же человеком (или предпринятием — проектной командой, рабочей группой, подразделением). Так что одни и те же люди могут и заниматься и производством, и совершенствованием, и развитием. Одной и той же ручкой, одним и тем же Word можно писать тексты и по проектам развития, и по производственным проектам. Но ввиду глубокого разделения труда вполне возможны ситуации, когда главными в развитии будут не-производственники, а специально выделенные люди: отдел развития, приглашённые консультанты. Конечно, производственники тоже участвуют при этом в работе, но они будут… рабочими продуктами.
Помним о лидерстве (leadership): это дисциплина, которая позволяет людям добровольно становиться рабочими продуктами в проектах развития и не менее добровольно занимать позиции в производственных (целевых) проектах. Именно лидерство объединяет инженерию предпринятия как инженерную дисциплину и традиционный менеджмент как социологическую и психологическую дисциплину.
Не забываем, что стейкхолдер — это только роль. Исполнитель разных ролей может быть одним и тем же человеком (или предпринятием — проектной командой, рабочей группой, подразделением). Так что одни и те же люди могут и заниматься и производством, и совершенствованием, и развитием. Одной и той же ручкой, одним и тем же Word можно писать тексты и по проектам развития, и по производственным проектам. Но ввиду глубокого разделения труда вполне возможны ситуации, когда главными в развитии будут не-производственники, а специально выделенные люди: отдел развития, приглашённые консультанты. Конечно, производственники тоже участвуют при этом в работе, но они будут… рабочими продуктами.
Помним о лидерстве (leadership): это дисциплина, которая позволяет людям добровольно становиться рабочими продуктами в проектах развития и не менее добровольно занимать позиции в производственных (целевых) проектах. Именно лидерство объединяет инженерию предпринятия как инженерную дисциплину и традиционный менеджмент как социологическую и психологическую дисциплину.
Лидерами рынка обычно являются те организации, которые приходят на рынок с новыми архитектурами — это означает, что лидерами рынка будут организации, которые сумеют быстро менять свои структуры в соответствии с новыми архитектурными решениями. В соответствии с законом Конвея изменить архитектуру целевой системы — это означает и изменить архитектуру предпринятия, которое занимается этой системой.
Современные предпринятия меняются непрерывно. Вот визуализация подобной перманентой реорганизации для Autodesk, отражающая постоянные кадровые перестановки, позволяющие компании выдерживать конкурентоспособность продуктной линейки: http://www.youtube.com/watch?v=mkJ-Uy5dt5g
Видеоролик воспроизводит 1498 дней организационной иерархии компании Autodesk (с мая 2007 по июнь 2011), каждая секунда — это примерно одна неделя. Каждый сотрудник представлен кружком, бОльшие кружки обозначают сотрудников с бОльшим числом подчинённых. Каждая линия означает подчинённость одного сотрудника другому (кто чей начальник), дерево подчинения дальше анимировано, чтобы показать изменения (полная информация по проекту — http://www.autodeskresearch.com/projects/orgorgchart). Видео там высокого разрешения, смотрите на максимально доступном разрешении.
Не нужно думать, что такой темп кадровых перестановок некомфортен для работников, у которых постоянно меняется их подчинённость и вовлечённость в разные проекты. Autodesk занимает 54 место в списке Fortune 100 компаний-лучших работодателей, http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2013/snapshots/54.html — несмотря на эти постоянные кадровые перестановки.
Современные предпринятия меняются непрерывно. Вот визуализация подобной перманентой реорганизации для Autodesk, отражающая постоянные кадровые перестановки, позволяющие компании выдерживать конкурентоспособность продуктной линейки: http://www.youtube.com/watch?v=mkJ-Uy5dt5g
Видеоролик воспроизводит 1498 дней организационной иерархии компании Autodesk (с мая 2007 по июнь 2011), каждая секунда — это примерно одна неделя. Каждый сотрудник представлен кружком, бОльшие кружки обозначают сотрудников с бОльшим числом подчинённых. Каждая линия означает подчинённость одного сотрудника другому (кто чей начальник), дерево подчинения дальше анимировано, чтобы показать изменения (полная информация по проекту — http://www.autodeskresearch.com/projects/orgorgchart). Видео там высокого разрешения, смотрите на максимально доступном разрешении.
Не нужно думать, что такой темп кадровых перестановок некомфортен для работников, у которых постоянно меняется их подчинённость и вовлечённость в разные проекты. Autodesk занимает 54 место в списке Fortune 100 компаний-лучших работодателей, http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2013/snapshots/54.html — несмотря на эти постоянные кадровые перестановки.
Роли
Архитекторы настолько коварны, что работают и с частями людей, называя их "роли". Ролью называется та выделенная во времени часть людей, которая выполняет определенный ряд работ, требующих какой-то особой квалификации. Так, если разнорабочий в театре вынужден то петь, то танцевать, у него есть две роли: когда он поёт, то роль — певец, а когда танцует — роль танцор.
Люди назначаются на роли, а роли назначаются на работы. Особо нужно отметить факт, что архитекторы организации занимаются организацией работ, а не лидерством (leadership). Распределение людей по ролям, а ролей по работам — это забота архитектора организации. А забота лидера — это а) назначение на места "людей" живых "человеков" с фамилиями, именами и отчествами, вредными и полезными привычками, определенными умениями и б) убалтывание кнутом и пряником человеков на местах "людей" выполнять назначенные им работы. Так что фамилий на диаграммах Архимейта не увидишь: только должности, роли, подразделения, фирмы, "люди при исполнении", "представители", коллегиальные органы, временные группы и объединения и т.д.
Архитекторы настолько коварны, что работают и с частями людей, называя их "роли". Ролью называется та выделенная во времени часть людей, которая выполняет определенный ряд работ, требующих какой-то особой квалификации. Так, если разнорабочий в театре вынужден то петь, то танцевать, у него есть две роли: когда он поёт, то роль — певец, а когда танцует — роль танцор.
Люди назначаются на роли, а роли назначаются на работы. Особо нужно отметить факт, что архитекторы организации занимаются организацией работ, а не лидерством (leadership). Распределение людей по ролям, а ролей по работам — это забота архитектора организации. А забота лидера — это а) назначение на места "людей" живых "человеков" с фамилиями, именами и отчествами, вредными и полезными привычками, определенными умениями и б) убалтывание кнутом и пряником человеков на местах "людей" выполнять назначенные им работы. Так что фамилий на диаграммах Архимейта не увидишь: только должности, роли, подразделения, фирмы, "люди при исполнении", "представители", коллегиальные органы, временные группы и объединения и т.д.
Управление операциями
Традиционно понимаемый менеджер-управленец — это пилот предпринятия, который следит за тем, куда лететь, нужно ли вообще лететь и когда стоит поменять курс. Стратегирование, клиентская область интересов. Тьма тьмущая книг "для пилотов", которые рассказывают о миссиях, целях, прогнозах, стратегиях, ценностях и политиках. Не меньше книг "для руководителей", которые рассказывают о том, почему организации — это не самолёты, и для них не нужно бортмеханика — ведь они сделаны из людей, а самолёт — из железа, и "уговаривать" железные части самолёта сотрудничать много проще, чем обеспечивать лидерство (leadership), катализирующее сотрудничество людей организации ради достижения поставленных пилотом-управленцем целей.
Операционный менеджер (организатор, инженер деятельности, применяющий практики инженерии предпринятия) это бортмеханик предпринятия, который следит за тем, чтобы самолет имел все необходимые для полета механизмы и летел. Чтобы организация могла работать, ее нужно организовать. Не очень много книг "для бортмехаников", в которых рассказывается о том, как распределить работы по людям, компьютерам и механизмам, и как поднять КПД по затрате ресурсов на единицу работы. Увы, в России для производства учат инженеров как конструкторов, и не готовят главных инженеров, как организаторов работ. Для госслужбы готовят людей, разбирающихся в государственной политике, а не организаторов-госуправленцев.
Традиционно понимаемый менеджер-управленец — это пилот предпринятия, который следит за тем, куда лететь, нужно ли вообще лететь и когда стоит поменять курс. Стратегирование, клиентская область интересов. Тьма тьмущая книг "для пилотов", которые рассказывают о миссиях, целях, прогнозах, стратегиях, ценностях и политиках. Не меньше книг "для руководителей", которые рассказывают о том, почему организации — это не самолёты, и для них не нужно бортмеханика — ведь они сделаны из людей, а самолёт — из железа, и "уговаривать" железные части самолёта сотрудничать много проще, чем обеспечивать лидерство (leadership), катализирующее сотрудничество людей организации ради достижения поставленных пилотом-управленцем целей.
Операционный менеджер (организатор, инженер деятельности, применяющий практики инженерии предпринятия) это бортмеханик предпринятия, который следит за тем, чтобы самолет имел все необходимые для полета механизмы и летел. Чтобы организация могла работать, ее нужно организовать. Не очень много книг "для бортмехаников", в которых рассказывается о том, как распределить работы по людям, компьютерам и механизмам, и как поднять КПД по затрате ресурсов на единицу работы. Увы, в России для производства учат инженеров как конструкторов, и не готовят главных инженеров, как организаторов работ. Для госслужбы готовят людей, разбирающихся в государственной политике, а не организаторов-госуправленцев.
Авиатор начала века совмещал в себе все нынешние авиационные профессии — он был и пилотом, и бортмехаником, и стюардом в одном лице. Сейчас авиация развилась уже достаточно для того, чтобы не представлять себе пилота, копающегося перед вылетом в системе поджига топлива в авиатурбине. Трудно представить себе и бортмеханика, который бодро крутит фигуры высшего пилотажа, чтобы проверить сделанную им калибровку радара. А вот от современного менеджера ждут, что он с одинаковой легкостью а) поставит четкие цели и выработает стратегию их достижения [стратегирование] б) глаголом будет жечь сердца людей, чтобы они воспринимали эти цели как свои собственные [лидерство, “катализация сотрудничества”] и в) разработает и изготовит "производственный конвейер" [управление технологиями] и настроит его так, чтобы все работы выполнялись слаженно и успевались к срокам [операционное управление].
Но как бы не ожидали от менеджера универсальности, его плохо готовят к тому, чтобы он управлял не только людьми, но и операциями (operations — “функционирование”, работы. Управлять операциями — максимизировать проход целевых систем и услуг в сторону клиентов и денег со стороны клиентов).
Инженеры любят заявлять, что они берут на себя операционное управление — но у них просто не хватает времени и информации, чтобы посчитать критический путь или критическую цепь плана. Или наоборот, они продолжают называться инженерами (главным инженером, генеральным конструктором), но по факту управляют операциями — и тогда идёт провал в инженерии требований, своевременном выборе архитектурных решений, качестве системноинженерной проработки проекта. “Водитель, если ты одной рукой обнимаешь девушку, а другой рукой ведёшь автомобиль, то ты и то, и другое делаешь плохо”.
Это относится не только к России, но и ко всем развитым странам. Курс operation management много чаще входит в курсы подготовки инженеров, нежели
менеджеров (см. подробный обзор
http://www.stedwards.edu/mba/draman/mgmt6305/pdf/Chapter1_p2.pdf).
Но как бы не ожидали от менеджера универсальности, его плохо готовят к тому, чтобы он управлял не только людьми, но и операциями (operations — “функционирование”, работы. Управлять операциями — максимизировать проход целевых систем и услуг в сторону клиентов и денег со стороны клиентов).
Инженеры любят заявлять, что они берут на себя операционное управление — но у них просто не хватает времени и информации, чтобы посчитать критический путь или критическую цепь плана. Или наоборот, они продолжают называться инженерами (главным инженером, генеральным конструктором), но по факту управляют операциями — и тогда идёт провал в инженерии требований, своевременном выборе архитектурных решений, качестве системноинженерной проработки проекта. “Водитель, если ты одной рукой обнимаешь девушку, а другой рукой ведёшь автомобиль, то ты и то, и другое делаешь плохо”.
Это относится не только к России, но и ко всем развитым странам. Курс operation management много чаще входит в курсы подготовки инженеров, нежели
менеджеров (см. подробный обзор
http://www.stedwards.edu/mba/draman/mgmt6305/pdf/Chapter1_p2.pdf).
А ведь качественных миссии, видения и даже детальной стратегии оказывается недостаточно для эффективной работы, даже если удалось сделать так, чтобы команда их разделяла. Нужно ещё грамотно организовать операции — чтобы не срывались сроки окончания работ, чтобы вовремя и в нужном количестве закупались материалы, чтобы люди в организации могли быть уверены, что они выполняют самую необходимую в данный момент работу. Увы, менеджеров этому практически не учат: тамошний упор на стратегирование и лидерство, а управление операциями — это инженерия предпринятия, инженерная по сути дисциплина.
Основные дисциплины менеджмента (стратегирование, управление операциями, лидерство) объединяются в рамках популярных теорий менеджмента (в их приложениях для бизнеса называемых также бизнес-философиями — http://encyclopedia.thefreedictionary.com/Business+philosophies+and+popular+manag ement+theories). К сожалению, большинство популярных теорий менеджмента относятся только к бизнесу, но не могут быть применимы без существенной адаптации к государственным, некоммерческим, церковным организациям ввиду разительной разницы в целях деятельности этих организаций и критериев измерения достижения этих целей. И только некоторые из них уделяют достаточно внимания организации операций (теория ограничений, TQM, JIT, lean management).
Основные дисциплины менеджмента (стратегирование, управление операциями, лидерство) объединяются в рамках популярных теорий менеджмента (в их приложениях для бизнеса называемых также бизнес-философиями — http://encyclopedia.thefreedictionary.com/Business+philosophies+and+popular+manag ement+theories). К сожалению, большинство популярных теорий менеджмента относятся только к бизнесу, но не могут быть применимы без существенной адаптации к государственным, некоммерческим, церковным организациям ввиду разительной разницы в целях деятельности этих организаций и критериев измерения достижения этих целей. И только некоторые из них уделяют достаточно внимания организации операций (теория ограничений, TQM, JIT, lean management).
Пока же большинство курсов для руководителей содержат призывы проявлять больше творчества в этих важных вопросах управления операциями, но не дают конкретных знаний по дизайну, планированию, определению сроков и распределению ресурсов. Курсы операционного менеджмента, управления процессами, проектами, сетями поставок проходят обычно только "специалисты", а не руководители — при этом получается, что грамотно расставить и озадачить людей могут специалисты, не имеющие на это полномочий, а руководители имеют на это полномочия, но хорошо умеют только задавать общие цели на уровне стратегии и воодушевлять в порядке лидерства. Число специалистов в организации операций, не занимающих руководящие позиции, довольно велико. Организатор операций — это тот, кто пишет регламенты и составляет планы, и (обычно с ведома менеджера, хотя это прерогатива собственно руководителя!) объясняет людям, что им делать, с кем взаимодействовать, каких показателей достигать.
Традиционно проектное управление делят на управление портфелем проектов (если включить управление портфелем проектов и все проекты портфеля управляются тоже, то это управление программой — программа это множество проектов определённой темы, необязательно начинающиеся и заканчивающиеся одновременно), планирование проекта и контроль выполнения проекта. Но в третьем поколении проектного управления это деление не так уж очевидно.
Методы (наборы практик) проектного управления обладают некоторым “шовинизмом” (идеология превосходства с целью обоснования права на дискриминацию и угнетение других), т.е. пытается в рамках редукционистского подхода (в рамках представлений своей школы проектного управления) распространить свою дисциплину проектного управления на все смежные практики — от лидерства (ибо проектные команды нужно как-то формировать и воодушевлять) до инженерии требований (ибо для выполнения проектов нужны практики системной инженерии). Необходимо использовать из проектного управления лучшее, что оно может дать (т.е. оценку времени выполнения заранее запланированных работ и распределение ресурсов по работам такое, чтобы время выполнения этих работ было минимальным) и критически относиться к тому, что попадает на его “периферию” и много глубже изучено и лучше реализуется практиками других дисциплин — системной инженерии, лидерства.
Методы (наборы практик) проектного управления обладают некоторым “шовинизмом” (идеология превосходства с целью обоснования права на дискриминацию и угнетение других), т.е. пытается в рамках редукционистского подхода (в рамках представлений своей школы проектного управления) распространить свою дисциплину проектного управления на все смежные практики — от лидерства (ибо проектные команды нужно как-то формировать и воодушевлять) до инженерии требований (ибо для выполнения проектов нужны практики системной инженерии). Необходимо использовать из проектного управления лучшее, что оно может дать (т.е. оценку времени выполнения заранее запланированных работ и распределение ресурсов по работам такое, чтобы время выполнения этих работ было минимальным) и критически относиться к тому, что попадает на его “периферию” и много глубже изучено и лучше реализуется практиками других дисциплин — системной инженерии, лидерства.
Советская космонавтика
Упражнение: оцените, сколько отдельных частей в разрабатываемой в вашем проекте системе. Слышали ли вы, что в проекте явно используется какой-то метод работы (необязательно “системная инженерия”, но хоть какой-то, о котором написан учебник, который преподаётся в ВУЗе)? Как вы считаете, почему при всех разговорах о лидерстве советской космонавтики ей не удалось при практически неограниченных ресурсах послать космонавтов на Луну в начале 70-х?
Упражнение: оцените, сколько отдельных частей в разрабатываемой в вашем проекте системе. Слышали ли вы, что в проекте явно используется какой-то метод работы (необязательно “системная инженерия”, но хоть какой-то, о котором написан учебник, который преподаётся в ВУЗе)? Как вы считаете, почему при всех разговорах о лидерстве советской космонавтики ей не удалось при практически неограниченных ресурсах послать космонавтов на Луну в начале 70-х?